¿Qué es peor: no tener estrategia, tener una estrategia mediocre o no implantar bien la que se ha diseñado?

Una organización sin estrategia difícilmente será proactiva y además, correrá el riesgo de tener un posicionamiento difuso, que no le diferencie de sus competidores y no atraiga clientes. No obstante, abordar un proceso de formulación estratégica no garantiza que el resultado sea bueno. De hecho, hay malas estrategias, altamente peligrosas ya que suponen «correr planificadamente en la dirección equivocada o incluso hacia ningún sitio». Por último, las estrategias que se «quedan en un cajón» son un caso extremo, pero es frecuente encontrar casos de implantación parcial o de pérdida progresiva de entusiasmo.

La pregunta que titula este artículo puede parecer a primera vista uno de aquellos chistes infantiles. Sin embargo, recoge reflexiones que bajo uno u otro enunciado nos plantean a menudo los equipos directivos. Comentarios como: «no tenemos estrategia, vamos aprovechando las oportunidades según surgen», «hicimos una reflexión estratégica pero quedó en un cajón» o «ya tenemos nuestra visión y valores recogidos en nuestro catálogo comercial», nos hacen reflexionar sobre la importancia de la estrategia, de su adecuado diseño y despliegue.

No pretendo en este artículo profundizar en todas estas cuestiones, sino señalar algunos de sus aspectos fundamentales, de manera que me ayuden a responder a la pregunta que encabeza este texto.

La primera parte del título nos cuestiona ¿es malo no tener estrategia? En mi experiencia, la respuesta es claramente afirmativa.

Es posible que en los primeros momentos de vida de una organización y mientras sea pequeña, el liderazgo estratégico del fundador sea suficiente. Sin embargo, conforme la organización crece y el entorno inevitablemente cambia, es preciso explicitar la estrategia, retarla y en caso necesario, redefinirla para generar una guía de actuación compartida entre los directivos y las personas de la empresa. Esta guía permitirá que las oportunidades que surgen y se van aprovechando sean coherentes y generen buenos resultados, en lugar de «desperdigar» las energías y recursos de la organización en distintas direcciones. En el caso de no contar con esta guía compartida, ¿cómo sabremos qué oportunidades tomar y cuáles rechazar?

Adicionalmente a lo anterior, una organización sin estrategia difícilmente será proactiva y además, correrá el riesgo de tener un posicionamiento difuso, que no le diferencie de sus competidores y no atraiga clientes.

En definitiva y usando expresiones coloquiales, no tener estrategia lleva a las organizaciones en el medio plazo a moverse como «pollo sin cabeza» o «hacia donde sople el viento». No parece ésta la opción más atractiva en un mundo de aires cambiantes.

La segunda parte del título se refiere a las estrategias mediocres. Abordar un proceso de formulación estratégica no garantiza que el resultado sea bueno. De hecho, hay malas estrategias, altamente peligrosas ya que suponen «correr planificadamente en la dirección equivocada o incluso hacia ningún sitio».

Recientemente leía un artículo del profesor de UCLA, R. Rumelt, en el que afirma que las estrategias mediocres abundan, y culpa en gran medida de ello a la incapacidad de ciertos equipos y organizaciones para elegir, para optar, base real de la estrategia. Asimismo, señala a la planificación «tipo formulario», sin pensamiento adaptado ni rigor, como el segundo enemigo de la buena estrategia.

Por mi trabajo, suelo leer muchas estrategias y he visto distintos ejemplos de esas «malas o mediocres» a las que se refiere el profesor Rumelt. Estrategias vacías, que usan de forma recurrente términos o herramientas de moda, pero que no plantean unos objetivos claros y unas acciones coherentes para lograrlos. Estrategias totalmente voluntaristas, tal vez bonitas, pero que no parten de un entendimiento real de las capacidades y retos de la organización, ni de los recursos necesarios para lograr las aspiraciones plasmadas. Estrategias copia, que se limitan a repetir lo que hacen los competidores, sin buscar elementos (disrupciones, nuevos atributos, forma distinta de segmentar clientes, etc.) que diferencien a la empresa. Estrategias prolongación, que se centran en proyectar el pasado hacia el futuro, con la esperanza de que nada cambiará, sin cuestionárselo. Confiar en esto, hoy en día, tampoco parece una alternativa.

La última parte del título nos plantea el caso de no implantar bien una estrategia diseñada, con lo cual, obviamente, no producirá los resultados deseados. Las estrategias que se «quedan en un cajón» son un caso extremo, ciertamente; es más frecuente encontrar casos de implantación parcial o de pérdida progresiva de entusiasmo.

Hay distintas palancas que pueden ayudar a que una organización implante su estrategia. Por mi experiencia, de todas ellas, hay cuatro que destacan sobre el resto. La primera es hacer participar en la definición de la estrategia a las personas clave para su puesta en marcha. En segundo lugar, es fundamental la buena comunicación de la estrategia; es difícil ejecutar aquello que no conoces ni entiendes. En tercer lugar, el despliegue de la estrategia en planes concretos ayuda a que ésta no quede en enunciados de alto nivel, que no calan en las distintas áreas y niveles de la organización. Y la última y cuarta palanca es establecer dinámicas de seguimiento de la estrategia que eviten su abandono gradual o desactualización.

Tras esta breve argumentación, me atrevo a afirmar que todas las opciones recogidas en el título son malas. ¿Cuál es la peor? Depende posiblemente del plazo en que se analice. Quizás lo más dañino a corto o medio plazo es una estrategia mala o mediocre, pero la ausencia de estrategia es altamente perjudicial a largo plazo. La tercera opción, no implantar la estrategia diseñada, es un despilfarro y puede llevar «de facto» a la opción de no tener estrategia o tenerla desactualizada (volviendo sobre las dos primeras opciones).

Mi última reflexión sobre la pregunta del encabezado es que incluso evitando todas las opciones que nos plantea, no es del todo suficiente. Mi impresión es que en la actualidad, tener una estrategia buena y bien implantada es vital, pero no basta. «Condición necesaria, pero no suficiente». Las organizaciones deben incorporar además cierto «dinamismo estratégico», que lleve la formulación estratégica más allá del proceso periódico de reflexión. Entrenar a las personas de la organización en el pensamiento estratégico, promover conversaciones estratégicas frecuentes entre los directivos, o revisar habitualmente el avance en los proyectos clave son sólo algunas de las medidas que las organizaciones pueden poner en marcha para mejorar su «dinamismo estratégico». Sin embargo, supongo que esta reflexión responde a otra pregunta distinta a la del título.