La participación es un tema controvertido, pero relevante para lograr una mayor implicación de las personas, resiliencia de las empresas y arraigo al territorio. Es un camino largo y particular de cada empresa, que requiere voluntad por todas las partes y un esfuerzo permanente de mejora para dar respuesta a retos como la agilidad, la tecnificación de las decisiones y la multiculturalidad o internacionalización.
La participación de las personas en la empresa, en su propiedad y/o gestión, es un tema que no deja indiferente. Hay partidarios absolutos de la participación como única vía, simpatizantes “bienintencionados”, detractores o escépticos. Este concepto genera intensas reacciones basadas a veces en la ideología, otras en la experiencia y en mucha menor medida, en el análisis y estudio de datos.
Es un tema que interesa tanto a empresas como a Gobiernos, ya que se considera que la participación de las personas en la empresa contribuye a la mejora de la satisfacción y compromiso de los trabajadores, a la resiliencia de las organizaciones y su arraigo en el territorio y puede favorecer, junto con otros elementos, un mejor desempeño económico de la empresa. Diversos estudios , en Euskadi, Reino Unido y EEUU, apuntan en esta dirección. No obstante, no faltarán entre quienes lean esto personas que conocerán ejemplos en los que la participación no produce estos beneficios, lo que evidencia que esta traslación no se da siempre de manera automática.
Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes sobre cómo avanzar en la participación de los trabajadores, obtenidos en buena parte del proyecto “Gipuzkoa Lab Participación” en el que hemos tenido la oportunidad de participar, complementados con los derivados de nuestro trabajo profesional con empresas de distintas formas jurídicas y niveles de participación.
“Gipuzkoa Lab Participación”, es una iniciativa impulsada por la Diputación Foral de Gipuzkoa y nos ha permitido seguir a veinte empresas en sus iniciativas de mejora de la participación de los trabajadores. Se conformó para ello una muestra variada de organizaciones considerando su estructura jurídica (cooperativas, sociedades anónimas laborales, sociedades anónimas o limitadas), tamaño, sector o grado de avance. Igualmente, la muestra combinaba empresas que deseaban lograr una mayor participación de los trabajadores en la gestión (en la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas), con proyectos que buscaban una mayor participación de las personas en la propiedad.
Un primer aprendizaje es que el refuerzo de la participación en gestión, además de la vía adecuada para algunas empresas, constituye un elemento clave también en las iniciativas orientadas a la participación de los trabajadores en la propiedad.
No son infrecuentes las empresas en que los trabajadores acceden a la propiedad, pero no se realizan cambios para lograr una mayor aportación en la toma de decisiones. Este es el caso de algunas sociedades anónimas laborales surgidas en momentos de crisis, en que la toma de la propiedad de la empresa se realiza para garantizar la supervivencia y que ahora buscan mejorar sus dinámicas de gestión y decisión para facilitar la aportación de los trabajadores propietarios y una mejor asunción de su rol de socios, de sus deberes y derechos. Nuestra experiencia nos dice que el proceso de transformación de la figura de trabajador asalariado hacia la de trabajador propietario es muy difícil, confundiéndose muchísimas veces ambos roles en el proceder diario. Los procesos de participación tienen que definir claramente los elementos de gobernanza y de gestión que den un marco estable para superar este dilema.
La participación en gestión, y en especial en la toma de decisiones estratégicas, necesita un esfuerzo constante de mejora. Sin duda, puede enriquecer la toma de decisiones al aportar sensibilidades y visiones diferentes, pero al mismo tiempo, debemos tener en cuenta que el contexto competitivo actual demanda decisiones empresariales cada vez más rápidas y complejas. Para poder responder, se requieren organizaciones con mecanismos de decisión ágiles y “profesionales” o de lo contrario, se corre el riesgo de generar respuestas estratégicas tardías o poco acertadas, que erosionen la competitividad de la empresa.
Las organizaciones muy participativas, en cuyas decisiones estratégicas intervenga un colectivo de personas muy heterogéneo en cuanto a sus intereses, conocimiento de la empresa y de sus opciones competitivas o aquellas con muchos niveles de ratificación de las decisiones, pueden ver lastrada su agilidad. Es un riesgo que debe ser adecuadamente atendido mediante mecanismos claros de gestión, con órganos suficientemente empoderados, para garantizar la competitividad y sostenibilidad de las empresas participadas.
Una segunda lección aprendida es que no hay trayectorias únicas de avance en la participación, es un camino particular y paulatino. Cada empresa debe encontrar el nivel y forma de participación más adecuado en cada momento.
El punto de partida de cada empresa es distinto y debe ser bien diagnosticado. Existen una serie de barreras (desconfianza, cultura previa, visión cortoplacista, …) y palancas (liderazgo comprometido, buen clima laboral, transparencia, …) que se presentan en distinto grado y condicionan la trayectoria en participación. Además, no todas las personas tienen la misma voluntad o posibilidad de participar en la empresa, especialmente en su propiedad, en la medida en que supone asumir una contribución económica y un riesgo.
Existe la percepción generalizada de que todos los trabajadores quieren acceder a niveles crecientes de participación, pero nuestra experiencia como consultores de gestión nos dice que esta aseveración no siempre se corresponde con la realidad.
También se perciben diferencias según los sectores. Así son frecuentes los casos de participación en la propiedad de las empresas de servicios profesionales (arquitectura, ingeniería) con el fin de lograr una mayor retención y atracción del talento. Por el contrario, en empresas industriales tradicionales son más habituales las experiencias que inciden en la participación en gestión, mediante el avance en autogestión o grupos de trabajo autónomos, como vía de lograr mayor implicación y competitividad.
Un último bloque de aprendizajes se refiere a tres líneas de actuación para mejorar la participación de los trabajadores que se dan en casi todas las experiencias estudiadas y que pueden considerarse pilares básicos: Comunicación, Formación y Visión Compartida.
Resulta claro que la transparencia en la información y la generación de un clima de confianza para la comunicación es fundamental para implicar a las personas en el proyecto empresarial. Sin embargo, no siempre la sistemática de comunicación o los contenidos y su formato son los más adecuados. Resulta fundamental establecer hitos de comunicación periódicos, equilibrar encuentros formales con entornos más informales de comunicación, simplificar y explicar mejor la información económico-financiera de manera que sea más accesible a toda la plantilla, así como generar materiales visuales y dinámicas participativas para la difusión de contenidos.
Si no es instauran mecanismos fluidos de información y comunicación en la empresa resulta imposible generar el marco de confianza entre las personas y, por ende, desarrollar una adecuada estrategia de participación.
Por otro lado, la formación resulta vital. Si se desea que las personas participen y trabajen en equipo, es básico que sepan cómo, que tengan algunas herramientas para ello; si se necesita que los trabajadores propietarios entiendan mejor la información económico – financiera es importante que se les forme en cómo leer e interpretar un balance o una cuenta de resultados; si se busca que más personas contribuyan a la estrategia de la empresa, es importante que entiendan el contexto competitivo y de mercado y las tendencias que afectan a la empresa. La formación en distintos ámbitos es por lo tanto un elemento necesario para garantizar una óptima participación.
Por último, resulta muy difícil que las personas deseen implicarse en un proyecto que no comparten o no comprenden. La visión compartida del proyecto empresarial es otro pilar de la participación. Son cada vez más las organizaciones que demandan ayuda no sólo para diseñar buenas estrategias empresariales, sino también para lograr que las estrategias sean participativas en su elaboración y vividas en su ejecución. Se busca compartir con toda la organización el relato de la estrategia de futuro, su lógica, la necesidad de tomar ciertas decisiones de calado o la urgencia de ciertos cambios. Son diversas las formas en que puede lograrse este objetivo y requiere por lo general, contemplarlo tanto durante la elaboración de la estrategia, dando cauce a la participación, como posteriormente, mediante su adecuada difusión.
Me viene a la memoria un proyecto especialmente intenso orientado a generar una estrategia participativa y vivida en una cooperativa grande, que implicó a un elevado número de personas de distintos perfiles y procedencias diversas. Este proyecto puso de manifiesto un reto al que se enfrentan los modelos de participación de las personas: la internacionalización. Esto es, cómo integrar en su esquema de participación, en propiedad y gestión, a las personas de otras geografías, que trabajan en sus oficinas comerciales o plantas productivas en el extranjero y que contribuyen significativamente al desempeño de la empresa. La sensación es que la respuesta a este reto es todavía insuficiente, generando empresas participadas para “los de casa” y una toma de decisión relativamente endogámica.
Las empresas de nuestro entorno van a tener un componente cada vez más multigeográfico en el futuro. Generar un proyecto compartido y potenciar el sentido de pertenencia y los mecanismos de participación activa de las personas será cada vez más complejo. Esta realidad pondrá a prueba nuestra capacidad para establecer nuevos modelos de participación y la multiculturalización del proyecto empresarial.
En síntesis, la participación es un tema controvertido, pero relevante para lograr una mayor implicación de las personas, resiliencia de las empresas y arraigo al territorio. Es un camino largo y particular de cada empresa, que requiere voluntad por todas las partes y un esfuerzo permanente de mejora para dar respuesta a retos como la agilidad, la tecnificación de las decisiones y la multiculturalidad o internacionalización.
1“Ownership Effect, Inquiry: What does the evidence tell us?”. Ownership Effect Initiative; “Efecto de la participación en el bienestar de las personas y en la rentabilidad económico financiera de las organizaciones”, Universidad de Mondragón.
2 La experiencia Gipuzkoa Lab está enmarcada en la iniciativa Etorkizuna Eraikiz, orientada a experimentar y aprender sobre aspectos clave para el futuro de Gipuzkoa, sus organizaciones y personas. La participación fue seleccionada por la Diputación Foral de Gipuzko como uno de estos aspectos puesto que contribuye a organizaciones más centradas en la persona. La iniciativa buscaba no sólo extraer y compartir entre las empresas aprendizajes útiles en este campo, sino también adecuar las actuaciones de fomento de la participación de las personas de la Diputación Foral de Gipuzkoa, gracias a un mayor diálogo con las empresas.
