En la era post-COVID, marcada por las incertidumbres a nivel geopolítico, económico y ambiental, que se unen a los ya habituales cambios tecnológicos, el hábito estratégico se ha convertido en una competencia fundamental para el éxito de una organización.
Por hábito estratégico me refiero a la capacidad de una organización en su conjunto de pensar a medio y largo plazo, escrudiñar el entorno con esos horizontes en mente, entender las interrelaciones clave y tomar y ejecutar decisiones “de impacto” en su rumbo.
Elaborar un plan cada tres o cuatro años no es suficiente en el contexto actual. Es imprescindible disponer de más palancas y nuevas herramientas que habiliten una capacidad estratégica mejor, más constante y extendida en la empresa.
Como otros, este hábito puede mejorarse y para ello se debe trabajar, de forma integral, sobre los tres niveles siguientes, reflejados en el gráfico posterior:
- La organización, apuntalando sus procesos de formulación y seguimiento estratégico, inteligencia competitiva y prospectiva.
- Los equipos, en especial equipos directivos y consejos de administración, mejorando la calidad y frecuencia de sus conversaciones estratégicas.
- Las personas, mediante el refuerzo de su habilidad para este modo de pensamiento.
ORGANIZACIÓN CON MEJORES PROCESOS Y HERRAMIENTAS PARA UNA ESTRATEGIA MÁS VIVA
El buen hábito estratégico de una organización requiere de una serie de procesos y sistemas que lo soporten, comenzando por una buena sistemática de formulación y seguimiento de la estrategia, adaptada al contexto actual.
La elaboración de un plan periódico es un elemento importante para el buen hábito estratégico. Permite reservar tiempo de calidad a entender y debatir los cambios en el entorno y el avance de la empresa, para marcar su rumbo. Sin embargo, en un contexto de cambio rápido e incertidumbre, es crítico entender la preparación del plan como un hito más en un proceso de reflexión más continuo, que da lugar a una estrategia más viva.
Así, es cada vez más frecuente que en los meses de elaboración de un plan quede abierta alguna decisión importante para el negocio, debido a la incertidumbre o la falta de información. En estos casos, se deben plantear opciones estratégicas posibles que se concretarán posteriormente, como nuevos hitos del proceso continuo de formulación estratégica.
Asimismo, y frente al hábito de concentrar la búsqueda y selección de nuevas ideas en un momento del tiempo, es recomendable que las empresas mantengan vivas bolsas de ideas de interés y “pilotos” en experimentación. El proceso de generación, cribado y ensayo de estos pilotos debe ser una parte de esta sistemática estratégica continua.
Por último, en el proceso estratégico continuo ganan mucha importancia los hitos periódicos de seguimiento y actualización. Sin embargo, son mejorables en muchas organizaciones, que suelen poner foco en medir el cumplimiento de los objetivos y no tanto, en lo realmente relevante: debatir las causas del desempeño y monitorizar los cambios en el entorno, para decidir ajustes y planes de contingencia.
Además de continuidad, la formulación estratégica demanda nuevas perspectivas y nuevos mecanismos que permitan romper la linealidad para gestionar la incertidumbre actual. Uno de ellos es el trabajo con escenarios, que habilita pensar sobre futuros (en plural). De hecho, la mayor dificultad de los participantes en estas dinámicas suele ser abandonar su visión del futuro como un escenario (en singular), bien sea el más deseado o el más probable.
Construir narrativas sobre futuros relativamente extremos pero plausibles y debatir sobre ellos, aporta interesantes resultados. Por ejemplo, en un cliente dedicado a la fabricación de vehículos, la construcción de escenarios a largo plazo sobre la movilidad colectiva urbana le permitió identificar líneas de actuación aplicables en todos ellos (“must win battles”), así como seleccionar y monitorizar las incertidumbres de mayor impacto, aquellas que alertan de movimientos de un escenario a otro.
Un segundo elemento también importante para afianzar el hábito estratégico de la organización es el sistema de inteligencia competitiva. Cada vez son más las empresas con sistemas automatizados de vigilancia. No obstante, para que estos sistemas nutran realmente la capacidad estratégica es necesario en muchos casos mejorar su contenido, fuentes y sistema de distribución, procurando simultáneamente su simplicidad. Es así recomendable evitar el frecuente sesgo técnico o de producto, para observar con una mirada más amplia los movimientos de los clientes, competidores, proveedores críticos, o nuevos entrantes (en especial los que están digitalizando alguna operación). Es también importante monitorizar las variables geopolíticas y socioeconómicas de impacto en la empresa. Adicionalmente, un ámbito de mejora es la difusión de la información filtrada a las personas y equipos adecuados, para alimentar los distintos hitos del proceso estratégico.
Por último, la toma de decisiones debe estar apoyada por unos sistemas de información que permitan una adecuada granularidad de los datos.
EQUIPOS DE DIRECCIÓN Y GOBIERNO, CON BUENAS CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS
Además de por sus procesos, el hábito estratégico de la organización está condicionado por el buen funcionamiento del equipo de dirección. Éste es, junto con el consejo de administración, el actor principal de la formulación estratégica y el principal responsable de poner en marcha las actuaciones asociadas.
Por ello, es fundamental mejorar la calidad y frecuencia de sus conversaciones estratégicas, a través de distintas vías.
En muchos casos, es preciso actuar sobre el contenido, periodicidad y duración de las reuniones del equipo para asegurar un diálogo más estratégico y continuo. Por ejemplo, en una empresa industrial grande, cuyos comités de dirección se sesgaban frecuentemente a lo operativo, sugerimos dedicar trimestralmente las reuniones a la discusión y seguimiento estratégico. Se propusieron cambios en los órdenes del día y duración y se fortaleció el hábito de preparación previa.
En otras ocasiones, es necesario revisar la propia composición del equipo de dirección. En una empresa cotizada con la que colaboramos se redujo el número de personas en este equipo, tras generar un primer nivel en la organización que agrupaba distintas funciones. Este cambio perseguía, entre otras cuestiones, agilizar la discusión y la toma de decisiones y asegurar un mayor equilibrio del negocio frente a las funciones de soporte.
Por último, es vital establecer dinámicas nuevas durante las reuniones del equipo de dirección, que permitan romper sesgos de pensamiento, individuales y colectivos1. Se trata de incorporar ejercicios sencillos que faciliten que el equipo detecte “puntos ciegos” de su estrategia, se abra a lo que ocurre fuera de la empresa, explore y piense desde el futuro, en lugar de asumir linealidad, o evite el “café para todos” en su asignación de recursos.
No es posible una relación exhaustiva de dinámicas, que además varían según el objetivo buscado, pero sí señalar algunos ejemplos útiles. Así, algunos directivos utilizan el poder de las preguntas frescas y retadoras2 al inicio de las reuniones para romper la rutina y elevar el “tono estratégico” (¿qué “competidores no tradicionales” tenemos?, ¿cómo van a cambiar nuestro negocio los agregadores?, ¿quiénes son los “no clientes”?, …). Otros equipos utilizan la herramienta premortem para analizar todo lo que puede ir mal antes de tomar una decisión estratégica y valorar alternativas distintas. Solemos recomendar también el “juego de sucesos” (¿qué pasa si?) que ayuda a anticipar situaciones, pidiendo al equipo que identifique sucesos (probables e improbables) de alto impacto y las acciones que deberían desencadenar o incluir periódicamente presentaciones de expertos (internos o externos) sobre tendencias o tecnologías de impacto.
PERSONAS CON HABILIDAD ESTRATÉGICA:
No se puede construir una organización con un buen hábito estratégico si sus personas no tienen esta habilidad. Obviamente, es una competencia clave de la dirección general, pero es también una capacidad que buscar y desarrollar en otros miembros del equipo directivo, responsables de unidades de negocio, así como en los componentes del órgano de gobierno.
Las empresas preocupadas por este hábito deberían buscar conscientemente esta habilidad3 en sus procesos de selección de directivos (o consejeros) y de promoción a este tipo de puestos, además de otras capacidades (de tipo técnico, …) o consideraciones (antigüedad, …).
Asimismo, las empresas con buen “tono estratégico” facilitan que los empleados con responsabilidad o potencial directivo se formen en esta materia, mediante aprendizaje “formal” (cursos executive, incompany, lecturas recomendadas, boletines informativos sobre evolución económica y sectorial, …) o mediante “aprendizaje tácito” (mentoring, participación en la formulación, …).
PLAN DE MEJORA INTEGRAL Y PROGRESIVO
En definitiva, para navegar en los nuevos tiempos las empresas necesitan mejorar su hábito estratégico, rotando hacia una sistemática de reflexión estratégica más continua y abierta, desarrollada por equipos directivos (y de gobierno) con mejores conversaciones estratégicas y cultivando la capacidad estratégica de las personas.
El hábito estratégico de una organización se puede mejorar. Para ello las organizaciones deben empezar por diagnosticar dónde están sus principales áreas de mejora, considerando los tres niveles (organización, personas y equipo), y los procesos, sistemas y dinámicas desarrollados en este artículo.
A continuación, es recomendable hacer un plan de mejora progresivo, seleccionando un número limitado de cambios o nuevas rutinas a poner en marcha y mantenerlos durante un periodo mínimo de nueve meses a un año. Transcurrido este periodo, se debe evaluar si las rutinas se han mantenido y qué resultados se han conseguido, estableciendo nuevas vías para apuntalarlas, en caso necesario, y marcando nuevos hitos de mejora en la habilidad estratégica de la organización.
(1) Son distintos los sesgos a los que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones, tanto individuales como los que se derivan de la “dinámica social” en los equipos de dirección. Para una mejor comprensión del impacto de estos sesgos en la formulación de la estrategia se sugiere la lectura de “Strategy Beyond the Hochey Stick”, C. Bradley, M. Hirt t S. Smit.
(2) Para encontrar más preguntas retadoras y algunas rutinas estratégicas interesante para los directivos sugiero la lectura de “Moonshot Thinking”, de Iván Bofarull.
(3) La habilidad estratégica está definida, en mi opinión, por tres elementos: visión a largo plazo, la habilidad para anticipar cambios posibles en el futuro, más allá de los retos inmediatos, y para perseguir objetivos en un horizonte lejano; visión sistémica o el entendimiento de la organización como un sistema (de áreas y “stakeholders”) y la capacidad para anticipar las consecuencias de los cambios de un elemento sobre el conjunto y por último, la capacidad de decisión: de priorizar lo importante y tomar buenas decisiones, lo menos sesgadas posibles.
