Nuestras organizaciones necesitan ser más ágiles en el nuevo contexto competitivo. La agilidad estratégica no consiste en cambiar continuamente de rumbo, sino en ser hábil buscando rutas alternativas para llegar al destino, y explorar por el camino nuevos territorios. ¿Cómo lograr la mezcla necesaria de estabilidad y agilidad? ¿Cómo incorporar capacidad de anticipación y reacción? Esta nueva habilidad requiere cambios en la manera de formular y ejecutar la estrategia, pero también en los modelos de organización y gestión.
En algunos de los procesos de reflexión estratégica que acompañamos, usamos un ejercicio que consiste en representar la identidad de la organización utilizando piezas y figuras de LEGO. Se pide al equipo participante que, con estos materiales, construya en 3D el pasado, presente y futuro de su empresa. Haciendo un repaso de los numerosos ejercicios que hemos dirigido a lo largo de los últimos años, llama la atención que en muchos de ellos la organización actual se representa con animales pesados y lentos, como elefantes y dinosaurios, y por contra, la figura ideal con la que se representa la organización futura se imagina a través de animales ágiles, conectados y flexibles, como zorros, pulpos e incluso amebas.
Esta coincidencia pone de manifiesto el deseo y la necesidad de las organizaciones de ser ágiles en el nuevo contexto competitivo, caracterizado por una mayor rapidez en los cambios (de demanda, competencia, regulatorios, etc.) y por frecuentes disrupciones. Nada distinto, por otra parte, de la agilidad que, como personas, también se nos va a demandar.
La agilidad de una organización tiene diferentes facetas, relacionadas entre sí, y es en una de ellas, la agilidad estratégica, en la que quiero centrar este artículo.
¿Qué es la agilidad estratégica?
Según la RAE, ágil es quien se mueve con soltura y rapidez. Aplicada esta definición al mundo de la empresa, la agilidad estratégica se refiere a la capacidad de anticipación, reacción y adaptación rápida que tienen o desean tener las organizaciones.
La agilidad estratégica no consiste en cambiar continuamente de rumbo, según hacia dónde sople el viento, sino que supone ser hábil en buscar rutas alternativas para llegar al destino, y explorar por el camino nuevos territorios.
Por tanto, la agilidad estratégica debe convivir con una visión compartida y con unos principios estratégicos estables. De este modo, las organizaciones sobresalientes1 mantienen una mezcla adecuada de estabilidad y agilidad. Sobra decir que este equilibrio es difícil; por ejemplo, las start-ups suelen destacar por su extremada agilidad, pero en su proceso de maduración deben instaurar prácticas que aporten estabilidad, sistemática y eficiencia.
Tener agilidad estratégica, disponer de esa capacidad de anticipación y reacción, requiere cambios profundos, no sólo en la manera de formular la estrategia por parte de las empresas, sino también en la forma de ejecutarla y seguirla, e implica dotarse de una organización y de unos sistemas de gestión que lo faciliten.
¿Cómo impulsar la agilidad estratégica? ¿Qué palancas usar?
En primer lugar, las organizaciones con agilidad estratégica disponen de un buen proceso para identificar y gestionar la “cartera de oportunidades”, continuo en el tiempo. Como resultado, la empresa cuenta con un conjunto de oportunidades en exploración suficiente y equilibrado (en cuanto a fase del ciclo de vida o nivel de diversificación), algo crítico en organizaciones cuyo negocio principal se encuentra en fase de madurez, como suele ser frecuente en las empresas industriales del entorno.
Las empresas ágiles son hábiles para identificar nuevas opciones, y además, destacan por su capacidad de “salir” de las oportunidades que no dan buenos resultados. Desde mi experiencia, diría que esta habilidad es incluso más difícil. De hecho, muchas empresas tienden a “coger cariño” a sus iniciativas en exploración, y les resulta complicado abandonarlas en el momento adecuado que evitará destruir valor.
Hace años tuve la oportunidad de trabajar con una empresa industrial vasca reconocida por su capacidad de entrar de forma temprana en nuevos negocios y de “acertar” en nuevas ideas. Si bien para un observador podría parecer suerte o casualidad, en realidad esta habilidad era fruto de un liderazgo claro, y de un esfuerzo sostenido en el tiempo y a distintos niveles de la organización por identificar y gestionar oportunidades en diferentes estados de madurez. Sobre esta excelente base, trabajamos con el equipo directivo en ligar esta cartera a las capacidades fundamentales de la empresa (de manera que se reforzara su coherencia y sinergias) y en determinar los negocios de los que había que salir a tiempo.
Este caso contrasta con otros en los que la cartera de oportunidades no se renueva ni se sigue periódicamente, salvo en los momentos de elaboración de los sucesivos planes estratégicos.
Adicionalmente, las empresas ágiles tienen los “ojos abiertos” y las “antenas puestas”, lo que a nivel organizativo supone disponer de sistemas de inteligencia competitiva buenos y capilares. Esta es una asignatura mejorable en muchas empresas, que aún en el caso de estructurar su inteligencia competitiva, la centran en el ámbito comercial y no integran la capacidad de oír de otras áreas distintas (compras, ingeniería,…), o no aciertan con los mecanismos para canalizar la información que han recogido hacia la toma de buenas decisiones estratégicas.
Por otro lado, las organizaciones con agilidad estratégica están adoptando crecientemente un enfoque “piloto” en sus formulaciones estratégicas. Estas empresas tratan de prototipar y probar rápido las ideas de negocio, de ensayar de forma ágil el concepto antes de escalarlo y comprometer demasiados recursos. Esta filosofía está siendo utilizada no sólo en las áreas de ingeniería y diseño, sino también en la “forma de comercializar” (pilotos on-line, ofertas limitadas para probar ideas, pop-up stores,…) y otros aspectos de la empresa.
Muy frecuentemente, la mejora de la agilidad de una organización requiere revisar los sistemas de asignación de recursos e incentivos, e incluso la estructura organizativa de la empresa. Algunos sistemas favorecen que los recursos (dinero, personas…) queden prisioneros de las unidades existentes lo que puede limitar los virajes rápidos entre negocios, obstaculizar el nacimiento de iniciativas críticas para el futuro de la empresa o entorpecer la asignación de recursos a negocios compartidos por distintas unidades.
Me vienen a la memoria varios casos, en que la organización por unidades de negocio (tan interesante para lograr un mayor foco) unida a unos sistemas de asignación de recursos muy descentralizados entorpecía el lanzamiento de un nuevo negocio que requería de la implicación de varias unidades. No sólo el sistema de asignación de recursos, sino también los objetivos individuales, estaban alineados con los logros de las unidades de negocio, por lo que las personas carecían de incentivos (más allá de su buena voluntad) para apoyar negocios compartidos o nuevos para la empresa.
Adicionalmente, las empresas ágiles buscan un equilibrio adecuado entre desarrollo interno y recursos externos. Son de sobra conocidos ejemplos de empresas obsesionadas por el desarrollo interno (en I+D, o a nivel industrial), que ven ralentizada su captura de nuevas oportunidades, con la consiguiente pérdida de tiempo que, en algunos sectores, resulta vital.
La empresa ágil debe valorar y sopesar, como alternativa al desarrollo interno, la adquisición de elementos externos (startups, equipos o personas clave, unidades de negocio, etc.) y las alianzas, que den acceso a ciertos recursos; deben considerar, en definitiva, otra de las características de este nuevo tiempo competitivo: en algunos casos lo importante es usar un recurso y no necesariamente poseerlo. En general, la empresa ágil se perfila como una organización más abierta, con los retos que conlleva, particularmente el de la gestión necesaria para extraer valor.
Por último, otra forma de apuntalar la agilidad estratégica es contar con un equipo directivo alerta, entrenado y preparado. Así, es interesante emplear los sucesivos momentos de reflexión estratégica para pensar planes B, o para reflexionar sobre escenarios. El objetivo no es tanto acertar, como retar las estrategias definidas, y entrenar al equipo para reaccionar ante sucesos futuros.
Las empresas de nuestro alrededor, conscientes de su entorno cambiante y complejo, ya están trabajando algunos de los elementos señalados y desean seguir puliendo otras facetas de su capacidad de anticipación y reacción. El camino que cada empresa debe seguir depende, obviamente, de su punto de partida, de su forma de gestión y de su sector, ya que algunos cambian más rápido que otros. Reconocer la necesidad y saber en qué punto nos encontramos es el primer paso para diseñar un conjunto coherente y completo de medidas que fortalezcan la agilidad estratégica de cada organización. No hay un único camino, pero sí una meta: evolucionar de elefantes a criaturas más ágiles, conectadas y flexibles.
1 Rita Gunther Mc Grath, en su libro “The End of Competitive Advantage”, estudia las características de diez organizaciones “sobresalientes”, que han conseguido mantener tasas de crecimiento estables durante una década, incluso en periodos de crisis, y llega a la conclusión de que son empresas que combinan una gran estabilidad interna con una fuerte agilidad externa.
