Yellow vests, gilet jaunes, chalecos amarillos… Un semáforo para nuevas estrategias disruptivas
Una aparente ola espontánea de insatisfacción y reivindicación generalizada recorre un mundo de incertidumbre, descontento, desconfianza y disrupción.
De golpe, la velocidad e intensidad de los cambios a los que asistimos, su previsible impacto, y el desconocido, incierto y complejo tránsito de una economía y sociedades más o menos identificables hacia un mundo por descubrir en el que no somos capaces de identificar con claridad cuál pudiera ser nuestro papel por desempeñar, provocan un inconformismo traducido en sucesivos y generalizados conflictos. Hemos entrado en unos tiempos y escenarios que apreciamos no gestionables, ni controlables, ni en la mayoría de los casos, deseables. Nos asustan y preocupan las diferentes mega tendencias observables, la aparición de nuevos jugadores en todo tipo de actividades que nos rodean o de las que formamos parte, y percibimos una desigualdad galopante, ya sea en la globalidad socioeconómica, o en la capacidad de acceso a los beneficios esperables o al conocimiento práctico necesario para disfrutar de los avances por venir. Vivimos una nueva era regida, cada día más, por fuerzas exógenas que parecen guiar nuestro futuro desde nuevas y desconocidas reglas del juego. Así, la llamada disrupción, innovación radical o complejidad sistémica e incierta, parecería secuestrar nuestras decisiones. Las calles se ven desbordadas por todo tipo de demandas, ya sean particulares o generales y, sin excepción, claman por respuestas y soluciones inmediatas, que habrían de llegar de terceros. Generalmente, señalamos a los gobiernos, a las “grandes” corporaciones y, en todo caso, a los demás como responsables directos, concatenados, en un objetivo perverso que promueve el desamparo resultante. “Nos han engañado y robado el futuro”, “Nos prometieron un escenario y nos lo han quitado” escuchamos, y son frases que reflejan el fondo del mensaje aglutinador de aquello que simplificaríamos en el gráfico semáforo de los chalecos amarillos, con los que unos y otros parecerían sentirse identificados, empáticos y protegidos. El reclamo se une y se generaliza, las demandas se solapan y el malestar no parece distinguir matices, escalas o impactos. Así, el panorama, sin duda, permite un ejercicio de “traslado unilateral de responsabilidades”. Identificados los culpables, gobiernos y política, así como empresarios (y, en especial, financieros), el resto podemos vivir en una confusa y paralizante desatención a la búsqueda de salidas individuales.
Mientras tanto, la realidad no es otra que la inevitabilidad de la disrupción que, querámoslo o no, nos impacta a todos, con mayor o menor intensidad y, en gran medida, en función de lo que cada uno haga o deje de hacer. Hace décadas, la “panacea de la globalización” movilizaba las decisiones de gobiernos y empresas tras el beneficio esperable a lo largo del mundo, sin contrapartidas declaradas para aquellos que no participaban del reparto provocando nuevos modos de apertura, comercio e inversión en el exterior sin el suficiente rigor o capacidades para abordarlo. Hoy es la digitalización y desmaterialización de la economía lo que irrumpe con fuerza como desencadenante obligado de un nuevo escenario. De esta forma, la inevitabilidad de la llamada “globalización 4.0” asusta a todo un mundo público, empresarial y personal que, de una u otra manera, ha de reinventarse para vivir en el nuevo escenario. Es sin duda, como siempre, el momento y desafío de las Nuevas Estrategias Disruptivas.
La nueva era supone un enorme espacio de oportunidades y beneficios globales, en el que “todo es posible”. La tecnología (en su estado actual y evolutivo) permite soñar con una clara mejoría en todos los ámbitos, desde la salud, alimentación o bienestar, pasando por todo tipo de industria, empresa, servicio público y/o demanda social o personal. Ahora bien, ni todas esas oportunidades están hoy al alcance de todos, ni todos contamos con las capacidades y conocimientos necesario para el tránsito esperable, ni los tiempos son simultáneos entre la oportunidad-capacidad para lograrlo. No todas las personas, empresas, gobiernos o países estamos en el mismo punto de partida, ni todos o cada uno de nosotros hemos de seguir el mismo recorrido o la misma carrera hacia una meta única. Como siempre, trayectorias diferentes (“únicas”), tiempo y ritmos propios y vocación/voluntad diferenciada han de guiar nuestras distintas aspiraciones estratégicas.
Cuando escribo este artículo, se celebra el encuentro anual del World Economic Forum en Davos bajo el titulo genérico del “Desafío de la globalización 4.0”. Son muchos los informes y documentos de gran validez e interés que se han presentado en este marco. Uno de ellos es el realizado por McKinsey como contribución al debate: “Navigating a world of disruption. Global trends are creating ever-larger winners and losers”. (Navegando un Mundo disruptivo. Tendencias globales crean ganadores y perdedores”). Por simplificar, el Informe concentra su enfoque en algunas de las muchas fuerzas de cambio global que están modificando nuestras vidas y nuestro trabajo o empleo y combinando el, a su juicio, doble efecto: las oportunidades de creación de valor y los enormes retos y cambios que provoca en la competitividad y la sociedad, para participar de los potenciales beneficios esperables. Relata y cuestiones como la intensificación de la disrupción (no solo tecnológica) y el enorme gap creciente entre quienes siguen el cambio en curso y quienes caen y se quedan atrás, marginados, por supuesto, hay también una mención a la no inocente confrontación con el marco aspiracional y reivindicativo de un movimiento cada vez más evidente y compartido a lo largo del mundo: la búsqueda de nuevas sociedades más inclusivas, que conviven con nuevos modelos de crecimiento y desarrollo económico.
En esta línea, publicaba un artículo de opinión (2) en el que me preguntaba sobre qué deberíamos hacer para convertir esta digitalización 4.0 en una apuesta de éxito. Obviamente, más que respuestas, proponía una larga cadena de preguntas que habrían de llevarnos al diseño de nuevas estrategias válidas para este nuevo mundo disruptivo, más allá de la tecnología y su relevante impacto en el nuevo escenario. Nuevas preguntas sobre un pensamiento que supere las reglas que nos fijamos para el recorrido (exitoso o no) del pasado, que nos lleven a repensar el mundo del trabajo y del empleo, la productividad esencialmente laboral y/o basada en los recursos y mano de obra utilizados, en salarios y negociación colectiva al uso, en educación y formación profesional cuasi estática y con perfiles uniformes, en un empleo rígido y formal indefinido y colectivo en una empresa, puesto o gobierno permanente, bajo el paraguas de un sistema de protección y seguridad social ad hoc para las características del pasado y, por supuesto, en un mapa geoestratégico en el que el “Occidente Blanco” (UE, USA, Canadá…) resultaba dominante y los flujos Norte-Sur predominaban. Es evidente que cada día estamos más alejados de ese punto de partida y que el mundo gira a nuestro alrededor bajo el impulso de nuevos valores, culturas y prioridades, desde flujos demográficos, económicos, sociales y políticos diferentes y diferenciados. En definitiva, hemos de empezar por rediseñar nuestro espacio de futuro situando en el centro del desafío a la persona, sus necesidades sociales y una apuesta por el crecimiento inclusivo. Sin estos ejes de referencia previa, cualquier paso hacia adelante, guiados por el oropel y ruido de la tecnología, habrá de llevarnos a un escenario de pocos ganadores y muchos perdedores. Decía y me preguntaba:
“Resulta inaplazable formular nuevas preguntas y proponer (y arriesgar) soluciones: ¿Empleos generables y empleos en desaparición acompañados de una renta universal?; ¿Cómo generar y compartir mayor bienestar para todos?; ¿Cómo dotarnos de nuevos sistemas de gobernanza cooperativa con la participación de todos los agentes implicados?; ¿Cómo acceder a las tecnologías emergentes y, sobre todo, a su uso eficiente a la vez que no dependiente o marginable?; ¿De qué arquitecturas impositivas, fiscales y de gasto público hemos de dotarnos?; ¿Cómo reinventamos los servicios públicos básicos y esenciales (salud, educación, dependencia…), generando comunidades inclusivas?; ¿Cómo romper el silo paralizante del ascensor social que condena, en la práctica, el movimiento intergeneracional entre diferentes “estratos económicos y sociales?,; ¿Cómo reconducimos el movimiento y pensamiento global hacia un nuevo multilateralismo creativo y glokal?; ¿Cómo generamos liderazgos comprometidos creíbles y de verdadero respaldo de la sociedad de la que forman parte?; ¿Cómo navegar hacia ese futuro deseable desde la incertidumbre del mañana y las limitaciones del punto de partida, la complejidad creciente del viaje a realizar, sumidas en un malestar y desconfianza galopantes a la vez que estimuladas o desorientadas por un mundo dominado por las “fake news”?”.
Es, sin duda, un enorme desafío, que exige nuevas estrategias, también disruptivas. Aquí, las estrategias públicas y empresariales han de encontrar un verdadero espacio convergente compartido. En línea con el movimiento del Shared Value, a la búsqueda de un valor compartido empresa-sociedad como motor y espacio de oportunidad. La empresa ha de trascender hacia la oportunidad (y obligación) de hacer de las necesidades sociales la fuente de sus modelos de negocio y diseñarlos en función de su capacidad real, generadora de valor compartido en las diferentes comunidades en que desarrolle sus actividades a lo largo del mundo.
No solo es en pos de su propio y legítimo beneficio. El éxito empresarial está íntimamente ligado al “éxito” de la sociedad. Las condiciones sociales, educación y competencia, capacidad, bienestar, seguridad de sus trabajadores, el uso eficiente y razonable de los recursos naturales y su entorno, el ecosistema local en que se inserta en estrategias de largo plazo para su competitividad la llevan a jugar un rol esencial en la comunidad, y desde ahí, contribuye a resolver sus problemas sociales y genera prosperidad.
La empresa es el agente socioeconómico mejor preparado para ofrecer soluciones duraderas en el largo plazo, hacer escalables y gestionables las soluciones sociales, trascender del pilotaje voluntario a su generalización e internacionalización, mitigar riesgos, favorecer la innovación, acceder y generar redes y, por supuesto, hacer de su apuesta “compartida” los beneficios suficientes, garantes de su sostenibilidad y crecimiento.
Los gobiernos, por su parte, han de repensar sus estrategias país, lejos de compendios de “planes de planes” inconexos, y reinventarse, empezando por sus propias estructuras administrativas, funcionariales y de gobernanza, el sentido y compromiso de los servicios y bienes públicos que dan sentido a su rol relevante en la sociedad. ¿De qué sirve favorecer el logro de la Inteligencia artificial, la robótica y el mundo del Big data si lo dejamos al arbitrio de unas pocas empresas de éxito sin condicionar su desarrollo a la satisfacción de las demandas y necesidades de la sociedad y garantizando, por ejemplo, acceso real a la salud, educación permanente asequible, o transporte y movilidad?
Es, como siempre, momento de actualizar la “visión país” en su totalidad, de manera comprehensiva. Nuestro permanente “viaje hacia la competitividad” obliga a un inacabable proceso de reflexión, revisión e incorporación o adecuación de las piezas esenciales de nuestra estrategia.
En este sentido, de la mano de los profesores Michael E. Porter y Mark Kramer (3), redefiniendo marcos conceptuales que nos han traído hasta aquí, reescribíamos meses atrás, en el seno del encuentro anual de la facultad de profesores e investigadores del MOC (Microeconomía de la Competitividad) en Harvard, el ya famoso “Diamante Competitivo” aplicable a todo espacio geográfico, a la búsqueda de nuevos motores de transformación de nuestras comunidades y espacios de trabajo, a lo largo del mundo. En esta ocasión, en un contexto focalizado en el potencial del Valor Compartido, nuevas (viejas) herramientas, nuevos (viejos) instrumentos, nuevos (viejos) conceptos, filtrados por los nuevos escenarios disruptivos y las claras demandas y reivindicaciones sociales, conscientes de un elemento clave: una nueva estrategia disruptiva exige, sobre todo, una actitud y mentalidad diferente, valiente y arriesgada, al servicio de los tiempos y de los condicionantes y retos observables. (Figura 1)
(1) Neure Kabuz – Deia. Jon Azua, 20 de enero de 2019.
Como hacer del desafío global 4.0 un brillante futuro de progreso social y económico?
(2)Michael E. Porter y Mark Kramer: “The Diamond of Competitiveness context” ISC- Harvard Faculty MOC Workshop. December 2018.
