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Una apuesta decidida por la generación de proyectos multidomésticos en la estrategia internacional de las empresas

La situación vivida durante la pandemia que todavía estamos padeciendo en todo el mundo ha comportado una profunda transformación de los mecanismos de gestión de las empresas multilocalizadas y, ha hecho patente la necesidad de repensar nuestros modelos de internacionalización. Frente a la tendencia a la globalización muy uniformizada, ha aflorado la generación de espacios de pensamiento más acordes con una concepción menos dogmática de los marcos de actuación para afrontar la presencia internacional de las empresas.

Tenemos un entorno geoestratégico bastante complejo con una fuerte competencia por la hegemonía de la economía internacional (fundamentalmente entre China y los Estados Unidos), con un menor peso de Europa en el contexto internacional. La invasión rusa de Ucrania -con el tremendo coste humano derivado- ha trastocado el status quo de las relaciones internacionales provocando una crisis de los paradigmas de interacción globales que genera unas nuevas dinámicas para la identificación de espacios de competitividad en los que poder desarrollar las estrategias de futuro de las empresas.

En el último año hemos asistido a crisis en varios sectores que han afectado gravemente a la competitividad empresarial, y han generado escenarios convulsos para la toma de decisiones. Hablamos, por ejemplo, del precio y escasez de algunas materias primas, del elevado coste de la energía, de la crisis climática, del colapso del transporte marítimo internacional, de la dificultad de abastecimiento alimentario, etc.

Nos enfrentamos a un mundo de permanente crecimiento de las interacciones empresariales internacionales y la nueva situación económica y social no va a detener esta tendencia. Debemos convivir con esta realidad, y simultáneamente reivindicar la atención a las realidades cercanas al núcleo de la empresa.

Es evidente que la configuración de la competitividad internacional resultante de estos procesos no será igual a la preexistente. La influencia de los populismos (de todo tipo), la evolución negativa de la igualdad en muchos campos, la incertidumbre generalizada, los movimientos migratorios, la lucha por la hegemonía política, comercial y económica entre países, etc., configuran un marco de creciente complejidad para el diseño e implantación de las estrategias empresariales.

Este nuevo escenario reta a las empresas y a los gobiernos a potenciar el pensamiento estratégico sobre su posicionamiento geográfico internacional, las apuestas de futuro que fortalezcan su competitividad, en permanente estado de adaptación a los cambios y tendencias de futuro con que se enfrentarán en este nuevo contexto.

Muchas empresas están repensando la distribución de sus actividades por el mundo, lo que en muchos casos ha generado una ruptura parcial de las cadenas globales en búsqueda de mecanismos que garanticen el suministro, la adaptación a las necesidades locales diferenciadas, la protección de las áreas bases de la empresa y mayor capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de mercados locales que favorecen su competitividad.

El reshoring de algunas empresas o actividades ha sido una constante en los últimos años, claramente intensificada durante la pandemia, se prevé cómo una variable importante a considerar en los próximos años, alentada por la voluntad de muchos gobiernos de generar capacidades de industrialización en sus territorios como mecanismo de generación de riqueza y de reducción de las desigualdades sociales, eliminando el riesgo de dependencia total de las decisiones de otros gobiernos.

Una de las consecuencias de los movimientos señalados anteriormente es la generación de espacios competitivos regionales que van a sufrir una potenciación para favorecer las respuestas a los retos de competitividad internacional. La presión para generar espacios competitivos integrales (NAFTA, Europa, China, LATAM, Sudeste asiático) conllevará una serie de políticas públicas y empresariales más focalizadas geográficamente, más comprensivas de cadenas de valor regionales, mayor interacción con los diferentes agentes socioeconómicos, etc., que sirvan de marco para la definición de estrategias empresariales coherentes y con potencial mayor de desarrollo.

Las empresas que establecen actividades dispersas geográficamente tienen que tener en cuenta que la mayoría de los países están avanzando  hacia  la  exigencia  de  generar riqueza local, a través  de una mayor demanda hacia las empresas que operan en sus mercados para que establezcan actividades empresariales en los países destino de mejora de su competitividad, la creación de empleo local, el desarrollo de proveedores locales, un conjunto de interacciones que favorecen un desarrollo económico más inclusivo en sus sociedades.

Tenemos que ser conscientes de que este proceso de transformación de los escenarios económicos internacionales y de la forma de competir en ellos, ocurre en medio de un desarrollo tecnológico sin parangón en la historia de la humanidad, y en un escenario de desigual desarrollo económico internacional con presencia cada vez más relevantes de países emergentes en la creación de valor, con una fuerza enorme de empresas transnacionales que generan cambios disruptivos en la vida de las personas, y en una batalla permanente por la búsqueda de talento como refuerzo de la competitividad empresarial, sin olvidar los profundos cambios sociales que afectan al entorno del trabajo y de la vida en las empresas

Hoy más que nunca, la sociedad pide a las empresas un mayor compromiso social con el desarrollo de  su  entorno, la configuración de proyectos  empresariales  sostenibles y ecológicos, en el marco de los ODS promovidos por la Organización de las Naciones Unidas, las estrategias de valor compartido o el desarrollo económico inclusivo. Además del cumplimiento de los fines específicos de la empresa – generación de riqueza, realización de productos y servicios éticos y, el desarrollo de las personas de su organzación-, la sociedad reclama a las empresas una mayor vinculación con las necesidades de sus comunidades y el bienestar social, además de su participación en la reducción de las desigualdades socioeconómicas de todo tipo.

UNA NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL

Considero que este nuevo escenario para la competitividad de nuestras empresas nos obliga a replantearnos el  sentido  de  nuestra  estrategia  empresarial  y  dentro  de  ella, el modelo de futuro de nuestra empresa extendida. Existen condicionantes de entorno que nos invitan a ser optimistas para encontrar oportunidades de desarrollo de nuestra competitividad. Una nueva visión de la empresa en clave multidoméstica nos permitirá fortalecer nuestra actividad local, y generar un proyecto compartido para toda la organización.

Debemos definir una Visión de Grupo frente a las concepciones bastante generalizadas de, por un lado, concentrar todas las actividades fundamentales en el núcleo de origen y, por otro, otorgar a otras geografías el rol de meras ejecutoras de estas pautas.

Debemos fortalecer la identidad de la organización mediante el enriquecimiento que se produce en el diálogo y la forma de operar en distintas geografías, para generar un proyecto empresarial coherente con la multilocalización y las aportaciones de todos sus miembros.

En la formulación de esta Visión de futuro para la empresa deben participar activamente las personas de todas las geografías en las que se opera. Al hacerlo de esta forma llegaremos a formular estrategias y dinámicas enriquecidas por la diversidad de pensamiento, más cercanas a todas las realidades de los mercados en los que operamos, y así, generaremos un mayor nivel de compromiso y vinculación con el proyecto. Son pocas las empresas de nuestro entorno que en la formulación de sus estrategias de futuro incorporan una participación activa de las personas dispersas por el mundo.

Entiendo que tenemos que afrontar de forma coherente y estructurada el reto de generar un proyecto compartido para reforzar la competitividad de nuestra organización. Esto nos lleva a establecer mecanismos activos para generar y compartir conocimiento, y, por lo tanto, a la innovación de procesos y modelos de negocio, a estrechar lazos con clientes de diversas geografías con mayor adaptación a sus especificidades y valoración de atributos diferentes, a enriquecer el pensamiento colectivo con creencias y comportamientos diferentes y, algo fundamental, integrar las diferentes culturas e idiosincrasias de la organización en los lugares en los que opera.

Para ello tendremos que instrumentalizar nuevos mecanismos que tiendan a promover la vivencia de valores compartidos (adaptados a las realidades sociales de cada entorno en el que opera la empresa), nuevos métodos que favorecen la participación activa de las personas en los procesos de generación de iniciativas e intercambio de experiencias, la promoción de espacios adecuadas para el desarrollo de las relaciones personales, etc., entendiendo que son procesos e instrumentos que fortalecen la construcción de este proyecto compartido.

APRENDIZAJES A CONSIDERAR

No considero que haya un único modelo para afrontar los retos de la internacionalización y la gestión de las empresas dispersas geográficamente, ya que debe adaptarse a la identidad de cada organización, las dinámicas competitivas de su industria, el comportamiento de los mercados en los que opera, etc. No hay un libro de ruta para acometer y gestionar estos procesos, pero si hay algunos elementos comunes que tenemos que considerar en la formulación de nuestra estrategia de internacionalización, entre las que se pueden señalar las siguientes:

  • Incorporar la visión internacional en el diseño de la estrategia empresarial en todos los ámbitos de gestión que potencie la conformación de una visión de futuro adaptada a la dinámica competitiva internacional y a la realidad y voluntades de los diferentes colectivos de la organización. No es visión de una empresa extendida, sino la estrategia conjunta de  una organización  dispersa  geográficamente  lo que da sentido de dirección al proyecto empresarial.
  • Apostar por una focalización de las actividades internacionales de la empresa en torno a alguno de los espacios regionales de competitividad para fortalecer los proyectos empresariales, aprovechar las cadenas de valor que se están potenciando regionalmente, establecer alianzas y cooperaciones con agentes socioeconómicos con apuestas estratégicas complementarias, etc. En un mundo de incertidumbres y con diferencias geoestratégicas muy importantes, la focalización deberá ser una de las fuentes de ventaja competitiva de las empresas.
  • Generar una praxis de grupo frente a la consideración de un núcleo central con actividades dispersas geográficamente. Buscar que ese proyecto compartido se materialice en una dinámica de gestión con presencia activa de las geografías y, fomento del espíritu de pertenencia.
  • Adaptar la configuración de las actividades de la empresa a la evolución de las cadenas globales o regionales resultantes de la dinámica competitiva de la industria, generando esquemas de gestión que potencien la capacidad global de la empresa para avanzar en su mejora de competitividad.
  • Avanzar en la adaptación a los diferentes mercados locales y las características de los trabajadores y agentes con los que se relaciona la organización, como mecanismo de aprendizaje, generación de oportunidades de negocio, refuerzo de la gestión, etc.
  • Establecer nuevos mecanismos de trabajo entre grupos de profesionales dispersos geográficamente para, desde la diversidad, generar iniciativas de innovación, de desarrollo de cultura compartida, etc., para promover una gestión participada que enriquezca todos los procesos de gestión de la empresa. La pandemia nos situó ante la necesidad de comunicarnos telemáticamente y nos demostró que es posible tener una mayor interacción cooperativa entre todos los miembros de la organización dispersa geográficamente.
  • Promover la adaptación de los productos y servicios de la empresa a las necesidades locales como fuente de ventaja Necesitamos combinar adecuadamente una creciente estandarización de algunas actividades de la empresa, con la adecuación de estas a entornos geográficos que se comportan de manera diversa.
  • Avanzar en la generación de la identidad y valores compartidos en la organización dispersa geográficamente. Es imprescindible hacer convivir la identidad de la empresa en su núcleo básico con las realidades de las distintas geografías en las que opera. Esto obliga a la empresa a fortalecer el diálogo interno, la intercoperación y la adaptación de los valores (en su aplicación) a cada entorno en el que opera la organización.
  • Promover la multiculturalidad en los equipos  directivos  de las organizaciones. Es preciso que estas organizaciones multidomésticas faciliten la incorporación de personas diversas en los puestos relevantes de la organización para favorecer la conformación del Grupo, la generación del proyecto compartido y enriquezcan el pensamiento colectivo.

Para un número importante de empresas de nuestro entorno la internacionalización no es una opción, es una necesidad y una oportunidad para competir y desarrollar el proyecto empresarial de futuro. Es por ello por lo que resulta imprescindible una visión estratégica internacional que impregne todas las decisiones y mecanismos de gestión de la empresa, en un ejercicio de transformación permanente, de involucración de todos los colectivos de la organización, de adaptación a las realidades locales y de enriquecimiento multicultural, tanto a nivel interno como con los diferentes ecosistemas locales/regionales dónde la empresa opera.

Escrito por Sabin Azua Presidente de EUSMEX S.L.
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