Trabajando juntos por el futuro de la comunidad de Citrofrut. Estrategia y práctica de valor.
El mundo está cambiando. Empresa y sociedad parece que, cada vez más, deben caminar de la mano para garantizar su sostenibilidad y un futuro mejor para las personas. Las estrategias de “Shared Value” proponen una nueva forma de afrontar las estrategias de negocio generando una economía más humana. Citrofrut asume el reto de diseñar y poner en marcha una Estrategia de Valor Compartido como apuesta ética, pero también empresarial. Ha tomado la decisión de iniciar un camino que le permita mejorar las condiciones de vida de las comunidades en las que desarrolla su actividad y, a la vez, crear un futuro más sólido y sostenible para la compañía.
Empresa y sociedad
El papel de las empresas en la generación de valor y riqueza es fundamental, pero no siempre se ha enfocado a las necesidades reales de la sociedad, como si ambas, empresa y sociedad, recorrieran caminos paralelos, sin un punto de encuentro. Sin embargo, en los últimos tiempos estamos asistiendo a una mayor confluencia en la búsqueda de espacios compartidos que vinculan los resultados empresariales al desarrollo inclusivo y a la mejora de las condiciones de vida de las personas.
Dar con un camino que permita combinar las visiones empresarial y social puede ser la única vía de crear, de forma simultánea, sociedades más justas y empresas más sostenibles a largo plazo. Tal como afirma el premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz1, “el bienestar social no puede maximizarse cuando las corporaciones procuran obtener su beneficio con independencia de la rentabilidad social”.
Esta necesidad no es nueva. Desde mediados del siglo XX existen líneas de pensamiento que abogan por reforzar el papel de las empresas en la sociedad.
Podemos recordar la visión de Archie B. Carroll de que la empresa “debe esforzarse por ser un buen ciudadano corporativo”2, según desarrolló en la “pirámide de la responsabilidad social corporativa”3 introduciendo conceptos de legalidad, ética y filantropía. Quizás el caso más conocido de vinculación de empresa y sociedad es la propuesta de Prahalad en “La riqueza en la base de la pirámide”4, que pivota sobre el potencial de resolver las necesidades del 80% de la población mundial que está en situación de pobreza. Más recientemente han proliferado iniciativas para el desarrollo de negocios inclusivos o sustainable business models, que ahondan en el papel social de la empresa.
Las constantes adhesiones que están logrando iniciativas como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas4 o Shaping the Future of the New Economy and Society del World Economic Forum5 son una muestra del interés de los gobiernos y de las grandes empresas por dar pasos en el cambio de sus comportamientos, desarrollar nuevos liderazgos y generar una nueva agenda estratégica orientada a crear un impacto positivo en la esfera económica, el medioambiente y la sociedad, promoviendo actividad económica que extienda sus beneficios más allá de lo habitual.
Los acontecimientos que nos han sobrecogido a todos en este inicio del año 2020, con la pandemia causada por el COVID-19 extendiéndose por todo el mundo de forma terrible e imparable, no hacen sino poner de relieve, aún más, la necesidad de que la sociedad y las empresas trabajen de forma conjunta y coordinada.
Ni las instituciones hubieran sido capaces de afrontar la crisis sanitaria sin la colaboración de las empresas, ni será posible superar la profunda crisis social y económica posterior sin una buena dosis de generosidad y compromiso conjunto aplicadas con visión de largo plazo.
Las estrategias de Valor Compartido, “Shared Value”6 están en el centro de esta línea de pensamiento. Proponen una nueva forma de afrontar las estrategias de negocio, para crear simultáneamente valor para la sociedad y para la empresa, generar una economía más humana, que se centra en potenciar que las personas se involucren en los proyectos empresariales para contribuir a superar las necesidades sociales.
El concepto de valor compartido7
En ediciones anteriores de nuestro Libro Blanco8 hemos hablado de hipótesis, palancas, e incluso experiencias prácticas9 pioneras de aplicación de Valor Compartido. En esta ocasión, nos alegra mucho poder trasladar nuestra experiencia en la aplicación del modelo en Citrofrut, un caso de colaboración entre la empresa y las comunidades locales que se ha realizado con el acompañamiento del equipo de B+I Strategy.
Valor Compartido en Citrofrut. Una decisión meditada
Citrofrut es una de las empresas de Grupo Proeza10, un conglomerado empresarial mexicano diversificado en ámbitos como el automotriz, agroalimentario, aeroespacial e inmobiliario que tiene presencia en todo el mundo y cuenta con una facturación superior a los 3.000 millones de dólares. Aunque no es el principal negocio del Grupo, Citrofrut es una división con fuerte arraigo en Proeza y un negocio consolidado; actualmente concentra su producción en México y Brasil y comercializa en todo el mundo.
Esquema de actividad de Citrofrut
La aventura de Citrofrut con el Shared Value nace de intensas conversaciones entre Enrique Zambrano11 y Sabin Azua en torno a uno de los habituales artículos de este último12, en este caso sobre la capacidad de transformación social de las empresas con el trasfondo de la teoría de Valor Compartido. Parecía un concepto sugerente íntimamente incardinado con la sensibilidad ética y social del Grupo y suponía un estímulo personal y colectivo. Citrofrut se sumó a esta etapa inicial de conversaciones con interés.
En Proeza empezaba a extenderse la sensación de que las iniciativas de Responsabilidad Social en las que estaban involucrados no generaban suficiente impacto. No lograban transformar las comunidades en las que las compañías del grupo están presentes, y el área corporativa del Grupo llevaba tiempo buscando una forma de revitalizar la perspectiva social.
La teoría de Valor Compartido seducía como concepto, pero también generaba dudas sobre su aplicación práctica y su puesta en marcha. Era evidente el conflicto entre la dinámica filantrópica basada en el principio de devolver o compensar a las comunidades del entorno por las molestias causadas, y el atractivo, pero inexplorado concepto de compartir valor desde el corazón del negocio.
La valoración de los riesgos pesaba en la responsabilidad como equipo directivo: ser capaces de diseñar un modelo aplicable más allá de la teoría, generar expectativas que podrían no cumplirse, gestionar las delicadas relaciones institucionales locales, afrontar el posible rechazo de las comunidades a la intrusión de elementos externos, provocar frustración en las personas implicadas y, en última instancia, afectar negativamente a la propia sostenibilidad de la empresa.
Sin embargo, Citrofrut parecía la empresa del Grupo en la que confluían más elementos a favor de diseñar un proyecto piloto en este campo: parte de la actividad se lleva a cabo en entornos rurales y zonas con necesidades de desarrollo económico y social, tiene mucha capilaridad de pequeños proveedores, y comercializa los productos en mercados de consumo cada vez más sensibilizados con el origen y también más exigentes con la ética de la cadena de suministro. La intuición de los beneficios potenciales animó finalmente a asumir el reto colectivo de aplicar el concepto de Shared Value en la planta productiva de Huichihuayan, en la Huasteca Potosina, región rural del estado de San Luís Potosí.
El área de Huichihuayan está entre las zonas de menor grado de desarrollo en México, con un índice de rezago social medio de 0,813, que contrasta con el área de Monterrey donde está la sede del Grupo y la actividad industrial de otros de los negocios, que arroja un índice de -1,4, el más positivo de México. En el área de actividad de Citrofrut se concentran 13 municipios14 en los que residen más de 350.000 personas con una muy elevada dispersión geográfica; el mayor núcleo urbano no cuenta con más de 7.000 habitantes.
Con más del 70% de población indígena, el 78% de la población vive en situación de pobreza. Existen dificultades de acceso a una alimentación equilibrada, una vivienda digna, agua potable, energía o redes de saneamiento. Aunque el servicio de salud ha mejorado sustancialmente en los últimos años, pocas personas tienen seguridad social y más de la mitad de la población no ha completado su formación básica. En conjunto, todos los municipios de la zona están cerca del 0,4 del coeficiente de Gini15, un claro indicador del nivel de alarma por desigualdad.
La zona está progresando, mejorando paulatinamente los niveles de riqueza y cuenta con una pequeña red de centros de formación secundaria y universidades locales. La región, al igual que otras zonas rurales de México, encara el reto de proporcionar oportunidades a sus jóvenes, que en gran número optan por emigrar a zonas industriales del país o a Estados Unidos.
La planta de procesamiento de Citrofrut juega un papel esencial en Huichihuayan. Es la única industria y el mayor empleador en más de 60 kilómetros en torno a la planta, y la actividad de procesamiento directo otorga una relación directa con miles de pequeños agricultores en toda la comarca, en la que la producción agrícola está repartida, casi en exclusividad, entre cultivo de cítricos y de caña de azúcar.
Desde Citrofrut comenzaron a ver la oportunidad de transformar la relación con la sociedad local, sobre la intuición de que las capacidades de la organización debían permitir trasladar mayor riqueza a las comunidades. Pesaban, no obstante, las experiencias previas en las que las apuestas realizadas fueron perdiendo impulso o el impacto logrado no fue el deseado. El elemento diferenciador del enfoque propuesto por B+I Strategy fue vincular el núcleo del negocio con la generación de valor en las comunidades.
Soñando el Valor Compartido en Huichihuayán
Visto con la perspectiva de meses de diseño y de trabajo en el proyecto, podemos afirmar que tanto en Citrofrut como empresa como en Huichihuayán como región, existían ciertos elementos esenciales sobre los que construir un proyecto de Valor Compartido. El proceso fue confirmando estas hipótesis, que pueden enumerarse así:
– VISIÓN, ESTRATEGIA Y VOLUNTAD EMPRESARIAL.
Una clara visión y voluntad desde la empresa y desde el Grupo Proeza sobre la importancia de este proceso para el futuro de las comunidades y del negocio. De estas se desprende la decisión de hacer del negocio un medio para transformar la sociedad, poniendo la generación de valor en la comunidad en primer lugar y la mejora competitividad de la empresa como una consecuencia (por supuesto deseada y buscada).
– REALIDAD LOCAL.
El perfil de las comunidades en las que se desarrolla la actividad y la enorme capilaridad de las actividades de Citrofrut en el entorno. Pequeños agricultores que necesitan un socio en el que confiar para evolucionar hacia productos más demandados y de mayor valor y que aporte capacidad técnica, mecanización, conocimientos y recursos inexistentes en la región.
Un entorno natural privilegiado, origen de la actividad agrícola e industrial desarrollada, que se ha convertido en la segunda fuente de riqueza de la zona gracias al turismo de naturaleza. Un hábitat histórico en la zona que muestra claros síntomas de amenaza sobre del equilibrio ambiental, y como consecuencia, sobre el delicado equilibrio socioeconómico local.
– PALANCAS HABILITADORAS.
La capacidad organizativa y de gestión de la empresa, su dominio completo de la cadena de valor y el posicionamiento en mercados internacionales permiten detectar oportunidades que generan más valor. La visión, capacidad y posicionamiento de la empresa han adquirido más valor, si cabe, con la completa distorsión de las cadenas de valor globales provocadas por la pandemia del COVID-19. Las decisiones estratégicas corporativas han permitido mantener el flujo de bienes esenciales hacia el mercado y traccionar su cadena de valor en condiciones críticas. También se desveló esencial la reputación de la compañía y la confianza con determinadas personas en la región, tanto proveedores como agentes locales.
– PERSONAS COMPROMETIDAS.
Contar con personas dispuestas a hacer apuestas en diferentes esferas. Un equipo de personas en la planta de Huichihuayán muy involucrado con las comunidades locales que vio la oportunidad, quizás incluso con más nitidez que el propio equipo directivo. Agricultores en las comunidades clarividentes en el diagnóstico de la región y conscientes del esfuerzo que podían tener por delante, pero también de que esta orientación puede salvar su forma de vida. Responsables políticos dispuestos a iniciar caminos en común, aun siendo críticos con la empresa. Agentes sociales, escasos en la región, pero siempre dispuestos a trabajar por sus comunidades.
El inicio del trabajo conjunto entre Citrofrut y B+I Strategy fue una combinación de inmersión profunda en el entorno, divulgación, capacitación y clarificación de objetivos como parte del proceso de diseño de la nueva estrategia. El proyecto pronto encontró, a partes iguales, adhesiones y escepticismo, pero raramente rechazo. Hubo quien lo interpretó como una nueva etapa de la Responsabilidad Social Corporativa local16, también quien intuyó un riesgo por el cambio propuesto en los roles tradicionales, pero, afortunadamente, la mayoría entendió que era una oportunidad que no podían dejar pasar.
El equipo de Citrofrut de Huichihuayan se volcó en el proyecto con ilusión desde el primer momento, y así empezó a tomar forma Sentika Tekit (“trabajando juntos” en Náhuatl17), un proceso de trabajo intenso con agentes institucionales, sociales, representantes de los ejidos18 y de las comunidades en el que participaron más de 100 personas. La empresa recibió de primera mano una visión crítica de su relación con el entorno, se pusieron de manifiesto descontentos y circunstancias que pudieron haber sido gestionados de mejor manera, que se mezclan, además, con una dosis de frustración de las personas que luchan día tras día para labrarse un futuro mejor en condiciones difíciles y con recursos limitados.
Este proceso de entendimiento mutuo ha sido imprescindible para establecer el papel que cada uno debe jugar en un nuevo modelo de relación, sin generar equívocos. La empresa no puede suplir el papel de las instituciones, pero sí puede asumir el reto de generar un impacto más integral, más extendido a toda la comunidad. El comienzo mostró que se puede crear un nuevo marco de relaciones ventajoso para todas las partes, y se confirmó el compromiso de la empresa con el proyecto.
A medida que la estrategia iba tomando forma, emergieron también iniciativas existentes, poco conocidas, en las que el concepto de Valor Compartido ya estaba en marcha de forma intuitiva: un programa de fruta orgánica apadrinado desde el área de abastos, relaciones puntuales con escuelas locales, acciones institucionales con los municipios para paliar algunas carencias sociales, voluntariados personales, etc.
Con la participación del personal de la planta, el equipo técnico agrícola, agricultores colaboradores, el equipo corporativo y la permanente guía y coordinación de B+I Strategy, el marco teórico fue llenándose de contenido. Sentika Tekitl, el modelo de Valor Compartido, dio sus primeros pasos hacia una realidad tangible, en torno a 5 vectores que permiten actuar en 360º en torno a la empresa.
Vectores de creación de Valor Compartido en Citrofrut
El equipo seleccionó los dos vectores estratégicos prioritarios que actúan como núcleo de generación de Valor Compartido, íntimamente ligados con el negocio.
1. El desarrollo de proveedores locales, que permite simultáneamente incrementar la capacidad de las y los productores citrícolas y proporcionar a Citrofrut más producto, de mayor calidad, más diversificado y más rentable.
A través de este vector se definen acciones de mejora de productividad y rendimientos, recuperación de campos de cultivo, introducción de nuevos productos y variedades, cultivo de fruta orgánica, impulso a jóvenes agricultores y relevo generacional, y el fomento a la autoorganización de los agricultores.
2. El refuerzo del desarrollo humano integral, para mejorar la formación y empleabilidad de las personas, como medio crítico para trabajar sobre la situación socioeconómica y generar mejores capacidades y más satisfacción de las personas que trabajan en Citrofrut.
En este vector destacan dos acciones vertebradoras: la “Escuela del Cítrico”, para estructurar la formación citrícola y la investigación en todos los niveles educativos de la región, y la “Universidad Citrofrut”, orientada a reforzar a la formación técnica y desarrollar la ética y los valores tanto en la compañía como en las comunidades.
Los tres vectores de apoyo refuerzan el compromiso de Citrofrut con la sociedad en aspectos en los que puede generar un impacto real en las comunidades:
3. El vector de actividad ambientalmente responsable da continuidad al compromiso de Citrofrut con la reducción del impacto ambiental. Para hacer realidad este eje, se plantea mantener el esfuerzo inversor en la gestión del agua, energías limpias y reducción de emisiones, así como potenciar la producción local para reducir la huella ambiental e impulsar acciones de economía circular para reutilizar subproductos, dinamizando también otra parte de la economía local como es la ganadería.
4. El voluntariado corporativo de valor agregado es una forma de acompañar a las comunidades locales, orquestando proyectos estratégicos de alto nivel en áreas de necesidad. Desde Citrofrut se aporta capacidad de tracción, experiencia en gestión y conocimientos técnicos especializados en dos ámbitos expertos: ciclo de gestión de agua y reforestación.
5. El eje de filantropía con estrategia busca apoyar a las comunidades locales en áreas básicas de interés social relacionadas con la salud, la cultura y el ocio. En este eje se incluye un número limitado de acciones con foco e impacto real. A modo de ejemplo, cabe citar la extensión de la “Caravana de la Salud”18 , que pasará a ser un servicio rotativo permanente que llega a miles de personas sin acceso a servicios sanitarios en comunidades aisladas.
Tras finalizar el diseño, se produjo un momento de duda. Se había ideado un programa ambicioso a largo plazo, volcado en las comunidades locales, pero con algunas acciones complejas que requerían movilizar recursos internos y externos a diferentes niveles. Era necesario desarrollar de forma equilibrada todos los ejes para avanzar en el proyecto compartido, ya que muchas de las acciones se entrecruzaban y complementaban.
La dimensión y el impacto del programa eran enormemente atractivos, trasladaban grandes beneficios a las comunidades y, sin duda, reforzaban la competitividad de la empresa, pero exigían inversiones y esfuerzo continuado. Es de justicia reconocer las dudas y afirmar que el compromiso de Citrofrut con el entorno y con sus propios accionistas fueron estímulos claros para disiparlas.
Beneficios de la estrategia de Valor Compartido de Citrofrut
A día de hoy, Citrofrut continúa dando pasos en la puesta en marcha de Sentika Tekitl. Ya existen acciones piloto en diferentes comunidades para afinar el diseño de los programas de desarrollo de proveedores y realizar ajustes, previamente a su extensión. Se han mejorado las condiciones de los trabajadores de las plantas de todo el grupo y hay en marcha un ambicioso programa de capacitación interno y externo, con las primeras colaboraciones con centros locales en el ámbito de la formación.
Se ha reforzado el compromiso ambiental de reducción de huella de carbono y empiezan a dar sus primeros pasos iniciativas de economía circular en colaboración con instituciones locales. Es un camino incipiente y complejo, ya que se trata de involucrarse en la labor institucional de acercar recursos e inversiones para grandes proyectos estratégicos locales. Por último, la empresa ha adquirido un papel protagonista en acciones de voluntariado y ya ha multiplicado el esfuerzo para facilitar el acceso a la salud en las zonas más aisladas de la región.
Citrofrut cuenta con una meta, la hoja de ruta está trazada y no falta determinación para alcanzarla. El viaje continúa.
Aprendizajes de las estrategias de Valor Compartido
Citrofrut es un ejemplo práctico, real y reciente sobre cómo aplicar estrategias de Valor Compartido para reforzar la competitividad de una empresa con el beneficio social como punto de partida.
Existen otros casos que han demostrado la pertinencia de este enfoque como elemento principal de la estrategia de las empresas. Nespresso ha construido un ambicioso programa para más de 75.000 agricultores, “The positive cup”19 , con inversiones, apoyo a agricultores, actuaciones de sostenibilidad, igualdad de género y premios, que puede considerarse un ejemplo a seguir. El desarrollo del proyecto socio sanitario de Keralty basado en el “compromiso con el bienestar de la gente”20ha logrado proporcionar servicios de salud de atención primaria a más de 4,5 millones de personas, partiendo de la visión de atender a comunidades con bajos recursos en países como Brasil, Colombia, Estados Unidos, Filipinas, México, Perú o Venezuela.
Las estrategias de Valor Compartido encuentran su despliegue natural en la confluencia de la cooperación, entornos rurales, medio ambiente, países en vías de desarrollo y mercados de consumo. Sin embargo, cada uno de esos elementos por separado puede ser una gran oportunidad si se considera con amplitud de miras bajo este nuevo modelo.
En las economías desarrolladas también se pueden encontrar oportunidades para afrontar algunas de sus problemáticas sociales y económicas con la perspectiva del Shared Value:
– Las empresas internacionalizadas se instalan en países lejanos, geográfica y culturalmente, en los que cada vez es más imprescindible demostrar compromiso y tener la ambición de dejar una impronta a largo plazo.
– Los grupos empresariales multilocalizados necesitan estrategias locales con una visión dual de aportar valor en su entorno internacional y también de enriquecer los objetivos y visión corporativos con las oportunidades y el punto de vista de sus diferentes localizaciones.
– La dificultad de contar con el talento que demanda el mercado requiere de formas diferentes de generar atractivo, motivación y de desarrollar a las personas en diferentes lugares del mundo, potenciando la ventaja de contar con presencia física internacional.
– Existen oportunidades para crear nuevos productos y servicios para los crecientes colectivos con recursos escasos, en ocasiones poco visibles en países desarrollados, pero que existen en todo el mundo.
– Las y los consumidores demandan productos de calidad, pero cada vez más exigen justicia social en todo su ciclo de suministro, lo que genera nuevos espacios en el mercado antes inexistentes.
– Grupos estructurados con gran capacidad de gestión tienen la oportunidad de apalancar la experiencia local de sus empresas como eje tractor para dirigir la utilización de los fondos de cooperación con mayor profesionalidad y un mayor impacto de los recursos.
– El trabajo en cooperación entre pequeños agentes de una cadena de valor puede reequilibrar la forma de competir y permitir crear nuevos modelos de negocio para los eslabones teóricamente más débiles.
– La actualidad en Europa nos muestra que el mundo rural en países desarrollados afronta serios retos de supervivencia que las propuestas tradicionales no han logrado superar.
– Afrontar el cambio climático es una necesidad acuciante que necesita una enorme dosis de visión de largo plazo y trabajo compartido entre el mundo desarrollado (preocupado por la situación global) y esas partes del mundo que luchan por mejorar las condiciones de vida de personas con enormes niveles de pobreza. La realidad demuestra que la acción pública no tiene capacidad para implementar este proceso de forma autónoma y que la aportación individual de cada empresa en el eje medioambiental-desarrollo económico local puede marcar la diferencia en la combinación de objetivos.
Sentika Tekitl, trabajando juntos, es el inicio del camino que Citrofrut ha elegido recorrer en compañía de las comunidades en sus áreas de influencia. Los primeros pasos son ilusionantes y la escalabilidad de la experiencia puede multiplicar su efecto en otras regiones.
Desde B+I Strategy no nos queda más que agradecer a Grupo Proeza y a Citrofrut la oportunidad de acompañar los primeros pasos de este camino que nos apasiona tanto como a sus protagonistas.
Tlazohcamati Huichihuayan. Gracias Huichihuayan.
1 Stiglitz, Joseph E. (2007). “Making Globalization Work”, W. W. Norton & Company
2 Carroll, A. (1979). “A three-dimensional Conceptual model of corporate performance”, Academy of Management Review.
3 Carroll, A. (1991). “The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders”, Business Horizons.
4Prahalad, C. K. (2005). “The fortune at the bottom of the pyramid”, Upper Saddle River, NJ, Wharton School Pub.
5 Naciones Unidas. (2015). “Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible”Porter, M. (2011). The Role of Business in Society: Creating Shared Value. Harvard Business Review.
6 Adaptado de Azua, J. (2017). Crecimiento inclusivo y competitividad en/desde el valor compartido. Estrategia 6.
7 World Economic Forum.
8 Co-Creación de valor empresa-sociedad. Estrategia 2, Repensar la empresa. Estrategia 3, Shared Value: Co-Creación de valor desde el corazón de la Empresa. Estrategia 4, Crecimiento Inclusivo y Competitividad en/desde el Valor Compartido. Estrategia 6
Azua, J. (2018). Tejiendo estrategias convergentes en la Co-Creación de Valor: Aplicación a un modelo de Salud en Zonas Aisladas. Estrategia 7.9
9 https://www.proeza.com.mx/
10 D. Enrique Zambrano, CEO de Grupo Proeza.
11 Azua, S. (septiembre 2018) Empresas competitivas transformando la sociedad. El Economista, revista País Vasco.
12 CONEVAL. Población total, indicadores, índice y grado de rezago social, según entidad federativa. Datos 2015. Municipios del entorno de Huichihuayán. El Índice de Rezago Social de CONEVAL es una medida ponderada que resume cuatro indicadores de carencias sociales (educación, salud, servicios básicos y espacios en la vivienda). Valores positivos y mayores indican mayor nivel de rezago.
13 Aquismón, Axtla de Terrazas, Coxcatlán, Huehuetlán, Matlapa, San Antonio, San Vicente Tancuayalab, Tamazunchale, Tampacán, Tampamolón Corona, Tancanhuitz Tanquián de Escobedo, Xilitla
14 En 1912 el estadístico italiano Corrado Gini desarrolló una metodología para medir la desigualdad denominado coeficiente de Gini. Cuanto más cercano a 1, mayor es el nivel de desigualdad.
15 Citrofrut es una empresa muy activa premiada en iniciativas como ESR (Empresa Socialmente Responsable de Cemefi y AliaRSE), Business and Social Compliance Initiative (BSCI) o Great Place To Work.
16 El Náhuatl es la lengua indígena de las 7 tribus nahuatlecas históricas de México (Xochimilcas, Chalas, Tepanecas, Culhuas, Tlalhuicas, Tlaxcaltecas, y Mexicas o Aztecas), y es la segunda lengua más hablada de México con más de 1.200.000 hablantes. Se traduce como “legua suave o dulce”.
17 El ejido es un tipo de propiedad rural que define el uso colectivo de la tierra extendido en México desde inicios del siglo XX, que va unido a una organización social con sus propias estructuras de gobernanza y autoorganización social.
18 La caravana de la salud es una iniciativa auspiciada por Citrofrut, en colaboración con instituciones locales, estatales y universidades, a través de la cual se presta un servicio itinerante de atención sanitaria primaria y dental en comunidades remotas y aisladas.
19 https://www.nestle-nespresso.com/sustainability/creating-shared-value
20 https://www.keralty.com/es/inicioArtículo escrito por, Peter Hahn, CEO de Citrofruit, y Manuel Vizán y Santi de Juan, Socio y Consultor de B+I Strategy.
