Sostenibilidad y competitividad empresarial: cómo conectarlas desde la estrategia
La sostenibilidad y la competitividad empresarial no deberían gestionarse como dos agendas separadas. En muchas empresas industriales, las decisiones ambientales siguen asociándose al cumplimiento normativo, al reporting o a la reducción de impactos. Sin embargo, bien trabajadas, pueden convertirse también en una vía para mejorar márgenes, reforzar el posicionamiento y abrir nuevas oportunidades de negocio.
Esta fue la reflexión central compartida por Igor Revilla, socio consultor de BMASI, en la jornada AFM Green: Sostenibilidad y competitividad en la industria, celebrada en IMH Campus, en Elgoibar, y orientada a abordar los principales retos regulatorios, de ecodiseño, circularidad y competitividad en el entorno industrial.
Sostenibilidad y competitividad empresarial: una conversación todavía pendiente
En los últimos años, muchas empresas han avanzado en la gestión ambiental. Han medido impactos, respondido a nuevas exigencias normativas, iniciado proyectos de eficiencia energética, incorporado criterios de ecodiseño o empezado a ordenar información ESG.
Ese avance es necesario, pero no suficiente.
El reto es dar un paso más y traducir la sostenibilidad al lenguaje de la dirección general. Es decir, conectar los temas ambientales con las preguntas que realmente ocupan la agenda del comité de dirección: crecimiento, rentabilidad, clientes, mercados, costes, financiación, talento, riesgos, posicionamiento y futuro del negocio.
La pregunta clave no es únicamente qué puede hacer la empresa para reducir su impacto ambiental. La pregunta estratégica es más amplia: qué decisiones ambientales pueden contribuir a reforzar la competitividad presente y futura de la empresa.
Del cumplimiento normativo a la palanca de rentabilidad
No todos los proyectos de sostenibilidad tienen el mismo impacto empresarial. Algunos generan ahorros directos y medibles a corto plazo. Otros abren oportunidades más inciertas, pero relevantes para la posición competitiva futura. Y otros, sencillamente, pueden ser necesarios desde el punto de vista ambiental, pero no encajar todavía con las prioridades económicas o tecnológicas de la empresa.
Por eso conviene distinguir entre dos planos.
El primero es la rentabilidad cuantificable hoy. Aquí entran, por ejemplo, proyectos de eficiencia energética, reducción de consumos, optimización logística, valorización de residuos, mejora de procesos o acceso a determinados incentivos, ayudas fiscales, financiación verde o Certificados de Ahorro Energético.
El segundo es la competitividad futura, más difícil de medir, pero muchas veces más relevante estratégicamente. En este plano se sitúan cuestiones como el acceso a nuevos clientes, la diferenciación frente a competidores, la reducción de riesgos de suministro, la adaptación a nuevas exigencias de mercado, la atracción de talento o el desarrollo de nuevas líneas de negocio.
La sostenibilidad empieza a ganar espacio en la agenda directiva cuando se conecta con ambos planos.
Dos perspectivas: reducir la huella propia y ayudar al cliente
Una empresa puede trabajar la sostenibilidad desde dos perspectivas complementarias.
La primera es interna: reducir su propia huella ambiental. Esto implica revisar consumos, emisiones, materiales, procesos productivos, logística, residuos, compras, mantenimiento o diseño del producto. En muchos casos, esta línea permite identificar ineficiencias y capturar ahorros.
La segunda es externa: ofrecer soluciones que ayuden al cliente a reducir su huella ambiental. Este enfoque es especialmente relevante en empresas B2B industriales, donde el producto o servicio de una compañía puede impactar directamente en la eficiencia, el consumo energético, la durabilidad, la reparabilidad o el coste ambiental de sus clientes.
Esta segunda perspectiva suele tener mayor potencial estratégico. Permite transformar una mejora ambiental en argumento comercial, en atributo de producto, en vía de acceso a nuevos mercados o en criterio de diferenciación frente a alternativas menos alineadas con las necesidades futuras del cliente.
Qué temas deben llegar al comité de dirección
No todos los asuntos ambientales deben ocupar el mismo nivel de atención directiva. Para priorizar, conviene cruzar dos preguntas.
La primera: ¿la solución ambiental es positiva desde el punto de vista de la rentabilidad y la competitividad empresarial?
La segunda: ¿el impacto potencial en la rentabilidad actual o en la competitividad futura es alto o bajo?
De ese cruce surgen cuatro situaciones.
Cuando el impacto empresarial es alto y la solución ambiental también es positiva, el tema debe impulsarse desde el comité de dirección. Son decisiones que pueden afectar al posicionamiento, la cartera de negocio, las inversiones, la propuesta de valor o la configuración industrial.
Cuando el impacto empresarial es bajo, pero la solución ambiental es clara y positiva, puede tener sentido implantar con rapidez y poner en valor, sin convertirlo necesariamente en un gran debate estratégico.
Cuando la solución ambiental no es todavía positiva desde el punto de vista económico o competitivo, pero el impacto potencial es alto, conviene vigilar. Quizá “ahora no toca”, pero puede tocar pronto si cambian la tecnología, la regulación, el precio de los recursos, la presión de los clientes o el contexto geopolítico.
Y cuando ni el impacto empresarial ni la viabilidad económica son significativos, la decisión puede gestionarse con criterios de oportunidad, sin sobrecargar la agenda directiva.
Saber elegir las batallas
Conectar sostenibilidad y competitividad empresarial no significa asumir que toda decisión ambiental es automáticamente buena para el negocio.
Hay sectores y momentos en los que pueden existir conflictos reales entre sostenibilidad, rentabilidad, tecnología disponible y demanda de mercado. Una empresa puede decidir no lanzar una gama eco si todavía no existe una demanda suficiente. Puede mantener temporalmente un material no reciclable si no hay alternativa técnica viable. O puede posponer una inversión ambiental si la presión financiera, la incertidumbre regulatoria o la madurez tecnológica no justifican el movimiento.
La sostenibilidad estratégica exige ambición, pero también discernimiento. Elegir bien las batallas es tan importante como impulsar nuevas iniciativas.
Cuatro capacidades para conectar sostenibilidad y negocio
Para que la sostenibilidad gane peso real en la empresa, no basta con disponer de datos ambientales. Hace falta desarrollar capacidades de gestión estratégica.
La primera es hablar el lenguaje de otras áreas de la empresa. Medio ambiente, calidad o sostenibilidad deben poder conversar con comercial, operaciones, finanzas, compras, innovación, recursos humanos y dirección general. Eso exige traducir impactos ambientales en necesidades de cliente, prestaciones de producto, riesgos de suministro, costes, márgenes, financiación o talento.
La segunda es discernir qué temas deben llegar al comité de dirección. La sostenibilidad no puede convertirse en una lista infinita de iniciativas inconexas. Debe ordenarse en función de su impacto, urgencia, viabilidad y contribución al negocio.
La tercera es mantener vigilancia estratégica. Muchas oportunidades aparecen cuando confluyen cambios normativos, evolución tecnológica, presión de clientes, movimientos de competidores, geopolítica, costes energéticos o nuevas expectativas sociales.
La cuarta es cuantificar y poner en valor. Si una innovación ambiental permite reducir costes, mejorar la vida útil del producto, entrar en un cliente tractor o reforzar una posición de mercado, debe expresarse con claridad. Lo que no se cuantifica ni se conecta con la cuenta de resultados difícilmente compite por atención directiva.
Paso a paso, pero con ambición
La sostenibilidad puede abordarse de forma progresiva. Un primer paso es evaluar el negocio actual desde el punto de vista de sus impactos ambientales. Después, reforzar el posicionamiento diferencial mediante un mayor alineamiento entre la actividad de la empresa y los desafíos de sostenibilidad. Más adelante, repensar el futuro del negocio e identificar nuevas oportunidades vinculadas a retos ambientales globales.
En algunos casos, este recorrido puede incluso llevar a formular un propósito empresarial más trascendente, que no sustituye a la rentabilidad, pero sí la integra en una visión más amplia de creación de valor.
La clave está en no tratar la sostenibilidad como una agenda paralela, sino como una dimensión más de la estrategia empresarial.
Una conversación estratégica necesaria
La sostenibilidad ambiental está entrando en la empresa por muchas puertas: regulación, clientes, financiación, costes, talento, reputación, innovación y riesgo. La cuestión es si las empresas la gestionan de forma reactiva o si son capaces de convertirla en una fuente de competitividad.
Para ello, es necesario ordenar prioridades, cuantificar impactos, identificar oportunidades y decidir qué temas merecen estar en la agenda del comité de dirección.
En BMASI trabajamos la sostenibilidad desde esa perspectiva: como una cuestión de estrategia de negocio, competitividad y toma de decisiones complejas. Si tu empresa está reflexionando sobre cómo conectar sostenibilidad, rentabilidad y futuro competitivo, puede ser un buen momento para contrastar enfoques y abrir una conversación estratégica.
