En el transcurso de casi diez años apoyando a empresas en el diseño y desarrollo de sus modelos de gestión para el impulso de iniciativas de emprendimiento corporativo, hemos ido elaborando junto con nuestros clientes nuestro propio «manual» con las claves para gestionar de manera exitosa los procesos de diversificación, generación de nuevas unidades de negocio y creación de spin-offs. Tirando de todas estas experiencias -y de manual- a continuación les presentamos algunas de las principales recomendaciones para gestionar adecuadamente este tipo de iniciativas y tratar de no olvidarnos de nada importante en el camino.
Un título corto para una larga historia. En el transcurso de casi diez años apoyando a empresas en el diseño y desarrollo de sus modelos de gestión para el impulso de iniciativas de emprendimiento corporativo, hemos ido elaborando junto con nuestros clientes nuestro propio «manual» con las claves para gestionar de manera exitosa los procesos de diversificación, generación de nuevas unidades de negocio y creación de spin-offs. Son múltiples los aprendizajes que hemos obtenido trabajando con empresas tan diversas como CAF, Vidrala, Elecnor, Gestamp, Arteche, Ikor, Cikautxo, Praxis Pharmaceutical, BH, Ega Master o Egile Corporation XXI, entre muchísimas otras.
Tirando de todas estas experiencias -y de manual- a continuación les presentamos algunas de las principales recomendaciones para gestionar adecuadamente este tipo de iniciativas y tratar de no olvidarnos de nada importante en el camino:
1. Alinear las iniciativas de intraemprendimiento con la Estrategia corporativa.
Resulta obvio recordar que es muy importante que las empresas cuenten con una Estrategia definida en la que identifiquen sus retos de futuro: en qué negocios focalizar sus esfuerzos, de cuáles salir, cómo organizarse. También es recomendable que estos retos cuenten con un plan de acción con objetivos cuantificables, plazos, responsables, equipos y presupuestos asociados para llevarlos a cabo.
No obstante, en estos ejercicios de planificación estratégica no es tan habitual que la empresa tenga claras y definidas cuáles son sus capacidades esenciales para hacer frente a sus retos de futuro. En el caso de las iniciativas de intraemprendimiento, identificar qué es lo que la empresa sabe hacer realmente bien y de manera diferencial es esencial para determinar las sinergias a aprovechar en el desarrollo de nuevos negocios.
Las iniciativas de intraemprendimiento forman parte de las soluciones de diversificación y crecimiento acordadas en la Estrategia de la empresa. Surgen en la frontera de sus capacidades esenciales; normalmente buscan desarrollar nuevos productos o tecnologías a partir de sus mercados y clientes actuales, o conquistar nuevos mercados y clientes con su cartera de productos y tecnologías. Diversificar de manera simultánea en nuevos productos y nuevos mercados puede conllevar riesgos demasiado elevados, aunque también conocemos casos de compañías que han conseguido ejecutar este «salto mortal» con buena nota.
2. Adecuar la organización y los procesos de trabajo para que la incubación y desarrollo de nuevas iniciativas sea viable.
Existen múltiples maneras de organizarse para gestionar iniciativas intraemprendedoras. Generalmente, las organizaciones dan sus primeros pasos en la gestión del emprendimiento corporativo sin un sistema deliberado, de manera oportunista. A medida que se van iniciando en este campo, comienzan a crear equipos ad-hoc para la incubación y desarrollo de nuevas iniciativas en función de sus prioridades estratégicas, que pueden comprender desde la revitalización o transformación de unidades de negocio existentes, hasta la generación de spin-offs en serie como vía de crecimiento y diversificación.
Si la decisión no reside en transferir las nuevas iniciativas a unidades de negocio existentes, lo ideal es que se desarrollen a partir de un equipo de personas diferenciado e idealmente ubicado en un edificio «separado, pero al otro lado de la calle»1, no demasiado lejos de la empresa para aprovechar sus sinergias, y no demasiado cerca, para evitar que las necesidades de recursos de los negocios tradicionales absorban al equipo. Gonzalo Martín, responsable de nuevos negocios en Cikautxo, profundiza sobre este concepto a través de su apuesta por la generación de «estructuras organizativas ambidextras»: «Las empresas están estructuradas de manera natural para hacer mejor, no para hacer distinto. Las organizaciones actuales buscan de manera natural asegurar la calidad, disminuir errores, controlar, prevenir, aplicar mejora continua o innovación incremental. Es necesario establecer las estructuras y recursos dentro de la empresa que posibiliten la experimentación, la asunción de riesgos y replantearse la organización para diversificar».
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que los intereses de los nuevos negocios pueden no estar alineados con el negocio principal de la empresa. Por ejemplo, cuando la mayor parte de la facturación reside en un negocio principal, los objetivos de los trabajadores suelen estar vinculados a éste. La irrupción de una nueva responsabilidad ligada al desarrollo de un negocio emergente difícilmente va a ser prioritaria para quienes saben que su desempeño se medirá sobre los resultados del negocio tradicional.
3. Alimentar una cultura organizativa favorable al intraemprendimiento desde el compromiso de la Dirección.
Es importante que exista el compromiso explícito de la Dirección como elemento impulsor de una actitud verdaderamente emprendedora entre las personas de la organización.
Una cultura de estas características implica adoptar estilos de dirección participativos, fomentar estructuras organizativas planas y que favorezcan el debate entre diferentes perfiles profesionales de la organización, implicar a los trabajadores en el papel de potenciales responsables del devenir futuro de la compañía; en definitiva, difundir valores relacionados con la innovación, imaginación, experimentación, apertura, contacto con el exterior y fracaso como posible alternativa. Una cuestión en la que el compromiso de alto nivel es imprescindible.
En el caso de Gestamp, la cultura de búsqueda permanente de oportunidades de crecimiento ha sido fundamental para la materialización de nuevas iniciativas. Beatriz González de Ciordia lo relata de la siguiente manera: «El objetivo de crecimiento está muy presente en la cultura de la empresa y fluye en toda la organización desde arriba gracias al apoyo expreso de la Presidencia. Para facilitar que se materialicen las oportunidades de crecimiento, en la organización impera una cultura de pensar a lo grande y la confianza en los trabajadores para materializar oportunidades es uno de nuestros valores clave. El hecho de que la Presidencia esté activamente involucrada en la gestión del día a día asegura el mantenimiento de estos valores y su contagio al resto de miembros de la empresa».
4. Dotar a las iniciativas de los recursos necesarios de manera sostenida en el tiempo.
Es recomendable que la organización determine cómo desea gestionar la asignación de recursos humanos y económicos al fomento de las iniciativas intraemprendedoras, bien a través de equipos dedicados con un presupuesto anual específico, bien a través de la gestión de equipos y financiación ad-hoc de los proyectos según sus necesidades2. Si la dinámica de financiación de los nuevos proyectos es con deuda o capital externo, planificar e implementar adecuadamente la estrategia de «fundraising» resulta también fundamental.
Sea cual sea el modelo elegido, es necesario tener claro que las iniciativas intraemprendedoras requieren de un compromiso sostenido en el tiempo, de entre 2 y 10 años en función del sector y la madurez de la tecnología. Teniendo en cuenta que los recursos de las empresas son limitados, la gestión económico-financiera debe establecer la cantidad de nuevas iniciativas que la empresa es capaz de asumir de manera simultánea para priorizar los proyectos de acuerdo con sus posibilidades.
5. Identificar, formar y gestionar a los emprendedores de la empresa.
A la hora de diseñar un modelo de fomento del emprendimiento corporativo es aconsejable establecer mecanismos que permitan identificar, formar y gestionar a las personas como potenciales emprendedoras. No en todas las ocasiones los mejores trabajadores son las personas idóneas para liderar un nuevo negocio. En esta selección influyen otros factores como la experiencia previa en iniciativas emprendedoras, habilidades de gestión de proyectos y equipos, y la situación personal.
Identificar el talento emprendedor de la empresa es condición necesaria, pero no suficiente: formar y potenciar este talento también es una tarea crítica. Además, es relevante reflexionar sobre la creación de mecanismos de asignación y participación en las iniciativas emprendedoras, así como planificar métodos de retorno a la empresa en caso de fracaso.
6. Colaborar con agentes externos a la empresa.
No todo se puede gestionar internamente en la empresa. Ni se debe. Hoy en día es imprescindible colaborar trabajando en redes, creando equipos multidisciplinares e innovando en abierto. Numerosos estudios relacionan el acceso de la empresa a redes con el alumbramiento y posterior éxito de las iniciativas emprendedoras, tanto en el caso de start-ups como en los proyectos emprendedores en el seno de las empresas3. Los equipos conectados marcan la diferencia ya que disponen, además del talento propio, de los recursos necesarios para acceder al talento externo, y a mayores y mejores capacidades.
Eduardo Junkera, presidente de Egile Corporation XXI, ilustra este concepto muy claramente con el siguiente símil: «Compartir el conocimiento te hace más sabio. Si yo tengo una manzana y tú tienes una pera y las intercambiamos, yo me quedo con una pera y tú con una manzana. Si yo tengo una idea y tú tienes otra idea y las intercambiamos, los dos nos quedamos con dos ideas».
La economía de la cooperación exige un aprendizaje interior importante, ya que no todas las organizaciones están preparadas para gestionar los procesos que implican una relación profunda y transparente con personas y equipos sobre los que no existe dependencia jerárquica.
Desde nuestra experiencia, sabemos que tener éxito en las iniciativas emprendedoras no es una tarea fácil. En el caso del intraemprendimiento existe un respaldo corporativo que aumenta las probabilidades de éxito de las iniciativas. A pesar de todo, como demuestra la práctica, una gran parte de las iniciativas intraemprendedoras también fallan. Conviene tenerlo en cuenta, y considerar este factor como uno más en la ecuación.
La buena noticia es que detrás de la gestión del intraemprendimiento se encuentran las personas. Y las personas más exitosas en este campo se hacen; se hacen a base de pruebas y errores, acumulando experiencias en el camino. Quienes quieran iniciarse en el intraemprendimiento no encontrarán una bola de cristal con todas las soluciones, pero tal vez agradecerán contar con algún «manual» que les permita transitar por un camino más corto y placentero, partiendo de la experiencia de otros muchos que lo recorrieron antes.
Escrito por Galo Álvarez.
1 G. Kawasaki (2013): «The Art of Intrapreneurship».
2 R. Wolcott y M. Lippitz (2007): «The Four Models of Corporate Entrepreneurship».
3 S. W. Floyd y B. Wooldridge (1999): «Knowledge creation and social networks in corporate entrepreneurship: The renewal of organizational capability».
