Permítanme la barbaridad (perdón por adelantado, ahora me explico): bienvenida sea la pandemia, el colapso en el canal de Suez o en el puerto de Los Ángeles, la escasez de rinocerontes (como dirían Les Luthiers)… quiero decir de microchips, y los conflictos en el “patio trasero” de Europa, si todas estas tragedias (terribles y lamentables, por supuesto), unidas a modo de tormenta perfecta, sirven para poner encima de nuestra mesa una serie de preguntas vitales para nuestro futuro, desde la perspectiva de nuestras empresas.
¿De qué vamos a vivir dentro de 25 o 30 años? ¿Cuáles serán los sectores y actividades más pujantes? ¿Cuántas de nuestras empresas actuales sobrevivirán? ¿qué tipo de proyectos empresariales serán necesarios para competir? ¿Cómo será el trabajo de nuestros hijos e hijas? ¿Y dónde?…
En este artículo quiero centrarme especialmente en lo que tiene que ver con la supervivencia y renovación de nuestro tejido empresarial. Y conectar con una serie de artículos de los últimos 10 años en los que hemos abordado el concepto de “empresa emprendedora”, hoy más vigente que nunca, en mi opinión.
Como se ve en el gráfico, en los últimos 20 años, de los 14 sectores industriales de Euskadi, solo tres (Energía eléctrica, gas y vapor; Productos informáticos y electrónicos, y Suministro de agua y saneamiento) han crecido por encima del promedio de la economía vasca (1999-2019, análisis a partir de datos de Eustat). La mayor parte de ese crecimiento se dio en la primera década del siglo XXI. Y estos son datos prepandemia.
Ante esto, se puede afirmar que nuestras empresas industriales necesitan abordar una transformación competitiva que garantice su futuro y, de forma indirecta, ayude a renovar el tejido industrial vasco. Especialmente en aquellos sectores y cadenas de valor de inserción global donde las reglas de juego se están transformando a gran velocidad, y la disrupción tecnológica se ha acelerado… sin olvidar las nuevas fuerzas que se están moviendo, de la mano de una supuesta desglobalización (o quizás “reglobalización”, es decir, una nueva etapa de globalización a otra escala): la regionalización comercial, la repatriación de fábricas y la renacionalización de industrias. Y sin olvidar tampoco los precios de materias primas y energía, problemas de aprovisionamiento, logística y transporte, etc.
Todo ello, genera un contexto de tal complejidad e incertidumbre que dificulta enormemente el desempeño empresarial, pero que, al mismo tiempo, nos obliga a repensar y ajustar, cada vez más a menudo, nuestras estrategias, cadenas de valor y proyectos de futuro.
Por el contrario, la creación de nuevos negocios y actividad económica ha sido parte nuclear de la historia del tejido empresarial de Euskadi. Durante décadas y a través de distintas crisis, nuestras “empresas emprendedoras” (con ayuda de nuestros gobiernos emprendedores) han apostado por lanzar nuevos proyectos que, a escala individual, han permitido reducir riesgos, afrontar cambios tecnológicos, asegurar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad, crecer y generar empleo cualificado, favorecer el desarrollo profesional de las personas, etc. Y si abrimos el zoom, este emprendimiento ha favorecido la aparición de nuevos sectores competitivos, ha desarrollado cadenas de proveedores, impulsado la I+D+i y empujado a la mejora paulatina del ecosistema público y privado de apoyo a la empresa.
TIEMPO DE CRISIS, TIEMPO DE OPORTUNIDADES, TIEMPO DE EMPRENDIMIENTO
Una de las mentes más brillantes del pasado siglo XX dijo que “es en las crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”.
Una frase que cobra plena vigencia si echamos la vista atrás y repasamos los cambios a nivel personal, familiar, social, económico, tecnológico o empresarial que hemos vivido en los dos largos años de pandemia. Negativos, muchos; positivos, otros. ¿Pero cuáles de ellos se consolidarán? ¿Realmente habremos acelerado casi una década la digitalización de nuestras empresas? ¿Será nuestro tejido económico capaz de sostener la vocación empresarial y emprendedora aparentemente reactivada con la pandemia con infinidad de empresas diversificando hacia sectores en crecimiento?
Es en este último punto donde queremos profundizar: las empresas emprendedoras (concepto que suena, o debería sonar, redundante). Y sobre la oportunidad que se nos presenta de prolongar este “pico” de generación de nueva actividad económica y empresarial vivida durante la pandemia, en un tiempo récord, poniendo de manifiesto las capacidades y la actitud (latente) para emprender en las empresas vascas.
Una actitud que, más allá de la pandemia, se convierte en una habilidad imprescindible para las empresas en un momento donde cada vez es más difícil sostener las ventajas competitivas y las rentabilidades de los negocios maduros decrecen día tras día.
Al fin y al cabo, el emprendimiento empresarial es un mecanismo contrastado de resiliencia, crecimiento y rentabilidad que permite a la empresa estar reinventándose de manera continua. De hecho, según recientes encuestas, el 70% de las empresas que apostaron por el emprendimiento corporativo crecieron a tasas superiores que la media en sus sectores principales y más del 50% de los directivos considera que la diversificación y la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos son cada vez más prioritarias para afrontar el futuro.
Además, si las empresas desarrollaran una sistemática exitosa de emprendimiento corporativo de manera recurrente en el tiempo, ¿podría llegar a convertirse en una fórmula para la vida eterna de las empresas? Si la sistemática es exitosa, puede que sí.
EMPRESA EMPRENDEDORA: CUATRO PASOS PARA EL VIAJE
Jueguen a imaginar la estructura económica de 2040. Un escenario optimista, donde la industria continúe siendo relevante. Fabricación de componentes (¿y baterías?) para los nuevos vehículos de transporte terrestre, aéreo y marítimo. Máquina-herramienta para la industria de las renovables y los nuevos procesos productivos circulares. Soluciones avanzadas para la gestión de una red eléctrica definitivamente inteligente. Negocios “circulares” basados en el ecodiseño de productos industriales y la remanufactura inteligente de máquinas y bienes de equipo. Sin olvidar los sectores de la energía, el biosanitario, la alimentación, los servicios avanzados…
Sin duda, este panorama solo es posible si contamos con “empresas emprendedoras”, que de una forma decidida, estructurada, sistemática y abierta, exploren e impulsen nuevos negocios con el convencimiento de que su futuro depende de ello. Decidida, estructurada, sistemática y abierta. Cuatro pasos para emprender el viaje.
1. Estrategia
“La táctica consiste en hacer algo cuando hay algo que hacer. La estrategia consiste en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer” (Savielly Grigorievich Tartakower, Gran Maestro de Ajedrez). Como hemos apuntado previamente, en ocasiones la apuesta por el emprendimiento empresarial en cualquiera de sus formas (intraemprendimiento, diversificación, promoción y desarrollo corporativo, innovación abierta, colaboración o inversión en startups, alianzas, fusiones y adquisiciones, etc.) llega en los momentos de crisis. Cuando parece que no hay nada que hacer.
Allá por 2011, en el primer artículo de la primera edición de nuestro libro blanco “Estrategia”, señalábamos varios rasgos estratégicos de la “empresa en la que creemos en BMASI”. Hablábamos de “estrategias duales que combinasen las miradas de corto y medio plazo; con capacidad de emprender desde dentro; con la innovación integrada en la maquinaria empresarial para la búsqueda de nuevos modelos de negocio; con la prospectiva como nueva disciplina exploratoria; y un estilo de gestión más humanista que favoreciese el compromiso con y la sostenibilidad de proyectos empresariales compartidos”.
Once años más tarde, en un contexto de crisis diferente pero aún más incierto en su salida, volveríamos a apostar por esos rasgos. Y, sin duda, uno de los prioritarios sería apostar por la consideración estratégica del emprendimiento empresarial. Querer ser una empresa emprendedora. Es decir, poner en lo alto de la agenda la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como palanca para la competitividad, sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.
Pero no solo basta con incluir este tema en nuestro plan estratégico o en el orden del día del comité de dirección. Tenemos que responder a las preguntas fundamentales: ¿para qué queremos emprender? ¿qué objetivos (idealmente cuantificables) nos marcamos? ¿dónde ponemos el foco? Es decir, de dónde partimos (nuestras capacidades, productos, tecnologías, clientes…) y dónde buscamos nuevas oportunidades (¿cómo de cerca o lejos de nuestros actuales mercados?); y, por último, ¿cómo se materializa nuestra apuesta? En términos de esfuerzo (económico) a realizar y modelo a utilizar (combinando lo orgánico y lo inorgánico).
2. Cultura y personas emprendedoras
Una vez definida la estrategia y asumida la apuesta, la pregunta es inevitable: quién. Los estudios señalan que solo hay un 5% de personas innovadoras en las organizaciones empresariales. No nos obcequemos en que todo el mundo debe volverse emprendedor de la noche a la mañana.
Pero tampoco nos quedemos “esperando a Godot”, es decir, a que ese pequeño porcentaje llame a la puerta del equipo directivo, nos proponga proyectos, acepte desarrollarlos con pocos recursos contra viento y marea y, mientras tanto, siga pedaleando en su puesto de siempre. Un responsable a tiempo parcial, en un rincón, y con un becario de apoyo, no es una apuesta seria por el emprendimiento empresarial.
Puede ser un comienzo, eso sí. Pero después necesitaremos a una persona que se responsabilice de la función y participe en los órganos de dirección; una mínima estructura de apoyo; personas que participen puntual o periódicamente en la detección o impulso a un proyecto concreto; una serie de mecanismos (reglados) de participación o interacción con el resto de la plantilla; y “fichajes” que aporten las capacidades que requieren los nuevos negocios (no nos engañemos: quizás al comercial que lleva 30 años vendiendo la misma máquina le cueste ahora vender software en la nueva división que hemos lanzado).
Porque tengamos claro que no solo se trata de buscar rentabilidad o sostenibilidad. Podemos estar favoreciendo el desarrollo profesional de personas de nuestro equipo, haciendo partícipes a más personas del futuro de la empresa, y especialmente haciendo evolucionar la cultura organizativa. Para esto no basta con nombrar un responsable de nuevos negocios. Debemos instalar “sistemas de lluvia fina” para lograr poco a poco que las cosas pasen y las formas de hacer evolucionen.
Esta evolución cultural hacia empresas más emprendedoras es un reto mayúsculo en nuestro entorno: en una encuesta a 125 pymes vascas (Iniciativa de Intraemprendimiento 2019, Gobierno Vasco), el 74% de las empresas afirmó que el equipo directivo era la principal fuente de ideas para el desarrollo de nuevas iniciativas. ¿Por qué son los únicos capaces de generar ideas? (sería una gran casualidad que el 5% de las personas innovadoras por empresa coincida con los miembros del equipo directivo…) ¿O será porque los actuales sistemas para detectar nuevas ideas y proyectos no se abren al resto del equipo? La misma encuesta decía que únicamente el 18% de las empresas contemplaban a las personas empleadas como fuente de nuevas ideas.
3. Proceso y proyectos
Allá por 2006 publicamos en BMASI nuestro informe sobre innovación estratégica en las empresas (“La cometa de la innovación”). Apoyado en una encuesta a más de 225 empresas y una revisión de la literatura sobre el tema, nuestro estudio remarcaba la necesidad de dotar de rango estratégico a la innovación dentro de las empresas como palanca de diferenciación y sostenibilidad; y ofrecía un modelo para sistematizarla e integrarla en nuestra empresa. Fue seleccionado entre más de 800 propuestas recibidas para la Conferencia Anual de la Strategic Management Society en Viena. Pero en nuestro entorno empresarial, parecíamos predicar en el desierto.
Con el paso de los años, las empresas vamos asumiendo que la innovación (en cualquiera de sus grados y tipologías) ya no es una moda, y que requiere procesos y herramientas para funcionar, al igual que la calidad u otras disciplinas de gestión incorporadas a nuestras organizaciones en las últimas décadas.
Combinar con maestría el olfato ante las oportunidades, con el uso de un sistema propio y estructurado de detección, análisis, priorización e impulso de dichos proyectos, es probablemente una de las fórmulas preferidas por las empresas más emprendedoras. No se trata de diseñar complejos modelos repletos de palabras en inglés e infinitas fases, sino de construir, a medida de nuestra cultura y realidad, un pequeño sistema estructurado que nos permita convertir en rutina lo que antes era extraordinario y, habitualmente, dependiente del instinto empresarial de la gerencia casi al 100%. Probablemente lo que diferencia a una empresa establecida de una startup sea el tiempo dedicado a explorar, innovar, emprender…
El perfeccionamiento de este proceso y de las herramientas asociadas (entrevistas guionizadas a clientes, listados de criterios de valoración rápida de oportunidades, matrices de priorización de oportunidades, experimentos para valorar el interés del mercado, etc.) lleva su tiempo y rodaje pero, al igual que otros procesos de gestión, acaba por consolidarse y no discutirse.
Entre otras cuestiones, debemos prestar atención a abrir nuevas “antenas” para la captación de oportunidades. Y esto, en ocasiones, se reduce a cambiar (de vez en cuando) el contenido de la conversación con un cliente. Y en vez de hablar de pedidos, hablar de necesidades no resueltas o de preocupaciones.
Además deberíamos engrasar los procesos relacionados (I+D, innovación, comercial, desarrollo de negocio…), y en general, dotar de agilidad al proceso para no retrasar la llegada al mercado de las oportunidades con potencial, lo que en nuestra cultura industrial, participativa y muy orientada a la explotación del negocio actual, suele ser un reto complejo.
Una última información de servicio para nuestros equipos directivos: aprender a desprenderse de proyectos o negocios es durísimo, pero imprescindible, habitualmente, en empresas que gestionan una cartera de proyectos o negocios en diferentes fases de desarrollo. No hace falta llegar a la actitud fría y despiadada de multinacional yankee que tritura anualmente las unidades menos rentables y proyectos fallidos. Pero sí se debe analizar con rigor, decidir con agilidad y “ayudar a bien morir” a los negocios que se han quedado en el pasado, por exitoso y bonito que este fuese en su día.
4. Conexión y colaboración con el ecosistema
Para una empresa, cada vez es más difícil emprender nuevas aventuras sin relacionarse con nadie, tratando de preservar en secreto nuestra idea, patente o tecnología hasta llevarla al mercado con el sueño de que nos lleve a uno de esos océanos azules sin competidores. Ni siquiera es fácil para las grandes empresas. Necesitamos acceder a conocimiento de vanguardia, a tecnologías disruptivas, a nuevas ideas y modelos de negocio innovadores, a nuevos sectores y mercados, a talento especializado, a instrumentos de apoyo, a nuevas formas de hacer y de trabajar… Aquí cerca o más allá de nuestras fronteras, según el caso.
Es imposible tenerlo todo “en casa”. Según una reciente encuesta, solo el 21% de los equipos directivos afirma tener la experiencia, recursos y compromiso para buscar y materializar, por sí solos, nuevas oportunidades de crecimiento (McKinsey 2021).
Si bien durante décadas la colaboración entre empresas ha sido un mantra tan repetido como complejo de materializar con éxito (sean operaciones de M&A, joint ventures, operaciones de corporate venturing, proyectos de intraemprendimiento colaborativo o simples colaboraciones tácticas), vivimos en el siglo de la innovación abierta y los ecosistemas (como 5ª y 6ª “olas de innovación” respectivamente) por lo que cabe esperar que, a pesar de las dificultades, vayan a más las operaciones de colaboración, bien por oportunidad o por necesidad. Como referencia más reciente, el creciente número de proyectos multiagente presentados a programas públicos, o las cifras récord en los mercados de inversión1.
Como conclusión a este punto, a las empresas nos toca abrirnos cada día un poco más para ir construyendo “nuestro propio ecosistema de valor”, tanto a nivel de empresa como para cada nuevo proyecto u oportunidad de negocio. ¿Cómo acceder a las capacidades y el conocimiento que necesito? ¿Qué tipo de colaboración puedo establecer con clientes, proveedores, empresas “amigas”, startups, etc.? Las empresas emprendedoras tejen y tejen redes de agentes y capacidades de innovación y emprendimiento que ayudan a perfeccionar y empujar los nuevos proyectos, y facilitan su llegada al mercado.
CONCLUSIÓN
En 2008 me tocó participar en la definición y socialización de un modelo para el fomento del intraemprendizaje, como lo denominábamos por entonces. Con la caída de Lehman Brothers aún fresca, recuerdo nuestro “tour” por las comarcas vascas, de la mano de varios empresarios y directivos, para sensibilizar a las personas asistentes sobre la importancia y significado del “palabro”, y su aplicación real y exitosa en empresas de nuestro entorno, en aquel momento tan confuso e incierto.
Probablemente alguno pensará que es lo que nos toca a los de nuestra profesión: insistir machaconamente sobre ciertos conceptos y prácticas para “vender lo nuestro”; otros pensarán que los de BMASI nos repetimos como el ajo; y quizás algún amigo (gracias por adelantado) diga que se trata de un ejercicio de coherencia con un modelo o idea de empresa, basado en muchos años de experiencia y aprendizaje.
Desde aquí solo podemos prometer que no dejaremos de hacerlo, así que una vez más: por favor, a todas aquellas personas que lean esto y formen parte de la propiedad, directiva o plantilla de cualquiera de nuestras empresas; sea desde la oportunidad o la necesidad; por convencimiento estratégico o aprovechamiento táctico; gracias al olfato “del de siempre” o a la sistemática que poco a poco va dando sus frutos: no dejemos de intentarlo, por favor, no dejemos de emprender nuevos proyectos y aventuras empresariales.
Parafraseando a Shackleton (que si realmente no dijo esto, podría haberlo hecho): se buscan empresas emprendedoras “para un viaje peligroso. Paga reducida. Frío intenso. Largos meses en la más completa oscuridad. Peligro constante. Es dudoso que puedan regresar a salvo. En caso de éxito, recibirán honores y reconocimiento”…de todo el tejido empresarial y la sociedad en su conjunto. Porque los necesitamos.
(1) Global Venturing: 2021 year-end data bank (https://globalventuring.com/corporate/2021-year-end-data-bank/)
