Redibujar la huella global: cómo replantear la presencia internacional en un mundo incierto
Un asunto relevante y complejo
No cabe duda de que la estrategia de presencia internacional (dónde estamos y qué hacemos dónde) es uno de los ámbitos de decisión con mayor impacto en la competitividad de una empresa. Fabricar cerca del mercado puede ser determinante para crecer, mientras que un cambio en la estrategia de qué productos o componentes fabricar, y dónde hacerlo, puede tener un enorme impacto en los costes.
Además de importante, la estrategia de presencia internacional es una cuestión muy compleja, por tres motivos principales:
1. La red de operaciones internacionales de la mayor parte de las empresas es una herencia de su historia, no el resultado de un diseño meditado. Por tanto, el punto de partida es siempre imperfecto y normalmente alejado de la solución que podríamos considerar óptima para las condiciones actuales y futuras.
2. La configuración más adecuada está determinada por multitud de factores en evolución, como la estructura de costes de la empresa, las fortalezas y debilidades de cada país, la distancia a los mercados de destino o la competitividad de los proveedores.
3. La implantación de las decisiones es muy exigente en tiempo y recursos. Se trata de un proceso difícil, costoso y con riesgos.
Un asunto de actualidad
Además, la estrategia de presencia internacional es un tema de plena actualidad, por el contexto de incertidumbre en el que nos encontramos.
En primer lugar, conviene recordar que estamos viviendo en un nivel de incertidumbre claramente superior al existente en épocas recientes. Atendiendo al Índice de Incertidumbre Mundial (World Uncertainty Index) del FMI, se observa que, tras la “calma” o el “espejismo” de finales del siglo XX, la incertidumbre mundial va subiendo progresivamente en forma de picos, coincidiendo con las grandes crisis globales de las últimas décadas. A estas alturas, hemos asumido que el mundo está en una nueva fase de incertidumbre estructural, no coyuntural.
En segundo lugar, es necesario destacar que muchas de las incertidumbres del mundo actual afectan directamente a la dimensión geográfica de las actividades económicas y empresariales. Si acudimos al Global Risks Report 2025 del Foro Económico Mundial, vemos que el primer puesto del ranking de riesgos globales está ocupado por los conflictos armados entre países, que obligan a cambiar drásticamente estrategias de internacionalización (es muy claro el caso de Rusia, con alto impacto por ejemplo en muchas empresas europeas fabricantes de bienes de equipo).
El segundo riesgo más importante según este estudio son los fenómenos meteorológicos extremos (sequía, inundaciones, huracanes-tifones…), que obligan a revisar los riesgos de las ubicaciones de una empresa. Y en tercer lugar encontramos la confrontación geoeconómica, que está cambiando profundamente las variables que llevan a decidir en qué mercados competir, desde dónde fabricar y qué componentes comprar.
En este contexto, están cobrando peso estrategias empresariales como la diversificación geográfica, la relocalización de la cadena de suministro o la diversificación de los pools de talento internacional.
Las preguntas importantes
Plantearse cualquier estrategia de presencia internacional requiere acertar con las preguntas. En las próximas líneas se propone un marco de reflexión basado en la experiencia de BMASI apoyando las estrategias de presencia internacional de diversas empresas manufactureras, y en el marco teórico desarrollado por el Institute for Manufacturing de la Universidad de Cambridge4.
Toda estrategia de presencia internacional debe responder las siguientes preguntas:
1. Punto de partida: ¿De dónde venimos? ¿Dónde nos encontramos?
2. Conexión con la estrategia competitiva: ¿Por qué debemos mejorar la presencia internacional? ¿Qué objetivos son prioritarios?
3. Internalización vs. Externalización: ¿Qué debemos fabricar (y qué no)?
4. Red global: ¿Dónde debemos hacer qué?
Punto de partida
Como se ha señalado arriba, la presencia internacional de cualquier empresa es una herencia del pasado, y suele distar mucho de la situación óptima para las actuales necesidades.
Por tanto, el primer paso para replantearnos la estrategia de presencia internacional es ser conscientes de nuestro punto de partida, cómo hemos llegado a él y el porqué de las decisiones adoptadas en el pasado.
Así, una secuencia lógica de una empresa fabricante tradicional consiste en iniciar su expansión para ganar masa crítica en el mercado local; después se localiza en mercados prioritarios lejanos (tras un periodo de aprendizaje a través de exportaciones y filiales comerciales); posteriormente explora las ventajas de los países de bajo coste; y en una fase más avanzada adquiere competidores para lograr presencia global. ¿Nuestra empresa está siguiendo esta secuencia? ¿En qué fase nos encontramos?
Por supuesto, esta secuencia lógica general nunca podrá mostrar las diversas realidades empresariales que existen. Encontraremos empresas nacidas globales (habitualmente de alto perfil tecnológico)5, empresas que se implantan solo allí donde se lo exigen sus grandes clientes, empresas que se ubican en un país para acceder a una tecnología crítica (normalmente mediante compra), y otras muchas historias distintas.
Entender la lógica y el momento de internacionalización de nuestra empresa nos ayudará a reinterpretar las decisiones tomadas en el pasado y a imaginar cuáles son los próximos pasos más probables.
Conexión con la estrategia competitiva
¿Por qué queremos adaptar la red de operaciones internacionales?
Esta es una pregunta crucial que debemos formularnos, comenzando por los elementos nucleares de la estrategia competitiva: cuáles son las necesidades del mercado y cómo están cambiando, qué segmentos de clientes queremos atender prioritariamente, estrategia de canal, cartera de productos, roadmap tecnológico, etc.
Desde ahí, definiremos qué objetivos prioritarios debe cumplir la estrategia de presencia internacional: ¿acelerar la innovación gracias a un mayor contacto mercado – I+D – planta?; ¿aumentar la flexibilidad y capacidad de afrontar los riesgos?; ¿asegurar el suministro de materia prima?; ¿atender las exigencias de fabricación local de un mercado en crecimiento?; ¿atender con rapidez a un cliente clave?; ¿reducir costes generando sinergias entre negocios? Más allá de los objetivos generales de la empresa, es importante priorizar objetivos por negocio y por país o región.
Ejemplo ilustrativo basado en un caso real trabajado por BMASI. En una empresa con dos negocios, cada negocio establece requerimientos distintos a la presencia internacional de la empresa
Estas preguntas, menos obvias de lo que parece, deben trabajarse en una reflexión sincera y compartida del equipo de dirección.
La importancia de conectar presencia internacional y estrategia competitiva se refleja en un caso en el que BMASI trabajó recientemente, el de una empresa que nos contrató para tomar una decisión sobre el futuro de una planta en Norteamérica. La decisión se abordó inicialmente desde una lógica parcial (considerando las actividades que desarrollaba en ese momento la planta y centrando el debate en el mercado de Norteamérica). Sin embargo, la decisión no se fue aclarando hasta que situamos adecuadamente la decisión en el contexto completo de la estrategia global de la empresa.
Compra vs. desarrollo interno
Una vez definidas con claridad las motivaciones y los objetivos principales de la estrategia de presencia internacional, y antes de entrar a revisar qué hacemos dónde, es necesario revisar qué fabricamos internamente y qué compramos en el mercado, siguiendo la lógica de la tradicional matriz “make or buy”. No solo a nivel de componente o proceso productivo, sino también a nivel de producto. Por ejemplo, en BMASI hemos apoyado en la revisión de las estrategias de producto fabricado vs. producto comercializado a diferentes fabricantes que cuentan con una cartera amplia de productos, en sectores como la hostelería o la herramienta de mano. En estos casos, la amplitud de gama es importante para competir, pero la decisión de qué productos fabricar y cuáles comprar está permanentemente viva, sujeta a los cambios en los criterios de compra de los clientes, la capacidad productiva propia y la competitividad relativa de los proveedores.
Este ejercicio aporta una visión clara y compartida de cuáles son las capacidades de fabricación que van a cimentar nuestra ventaja competitiva futura.
Qué hacemos dónde
Con el input proporcionado por el análisis de compra vs. desarrollo interno, estaremos en disposición de cuestionarnos qué fabricamos dónde (y, más en general, qué hacemos dónde).
Aquí entra en juego uno de los debates más enriquecedores que puede tener un equipo directivo en todo este proceso. A partir de la pregunta “¿Dónde deberían ubicarse las plantas y cómo deberían interactuar entre ellas?”, se trata de repensar las operaciones productivas de la empresa desde una lógica de red, categorizando cada planta en función de su especialización en un producto o proceso, su ubicación, o su rol y contribución a la red.
En función de la actividad de cada empresa, su modelo de negocio y las prioridades competitivas del momento, puede ser interesante, o incluso imprescindible, ampliar esta reflexión a todas las operaciones internacionales de la empresa, más allá de las plantas productivas. Me refiero a los centros de servicio, a los centros de compra, a las filiales comerciales, e incluso a los centros de captación de talento.
Por ejemplo, BMASI trabajó con un fabricante de componentes para el sector de renovables que se había expandido globalmente con rapidez y necesitaba reforzar sus operaciones internacionales para consolidar su posición en el mercado y continuar creciendo. Se trazó una hoja de ruta para el desarrollo de la presencia internacional de la empresa jugando con tres tipos principales de ubicaciones: implantaciones industriales completas, implantaciones industriales ligeras en mercados emergentes (centradas en el ensamblaje final para superar barreras de entrada) e implantaciones de servicios.
Combinando las posibles ubicaciones y su tipología, deberemos llegar a definir diferentes modelos alternativos de red (típicamente tres o cuatro) que respondan a los objetivos prioritarios que emanan de la estrategia competitiva.
Ejemplo ilustrativo de un modelo de red internacional, basado en un caso real de BMASI
El resultado de este análisis (cuantitativo y cualitativo) nos aportará la información necesaria para dibujar la huella global deseada en un plazo de 5-10 años y definir la lógica que debe guiar la especialización de cada ubicación y la coordinación entre ellas.
Es interesante observar que en las estrategias de presencia internacional hay un componente sectorial que debemos considerar. Así, los estudios6 muestran que en el periodo 2000-2018 algunos sectores manufactureros tendieron a diversificar su huella geográfica (aeroespacial, dispositivos médicos, vehículos ligeros, maquinaria agrícola…), mientras que otros se concentraron (electrónica de consumo, muebles, textil, moda, electrodoméstico…).
Criterios de decisión
A la hora de evaluar cada posible modelo de red, es imprescindible considerar todas las variables relevantes: coste de producción, capacidad de respuesta al mercado, capacidad de acceso a los recursos críticos, agilidad, capacidad de innovación, resiliencia ante los riesgos, sostenibilidad, etc.
¿Qué criterios pesan más en la decisión? Obviamente, depende de cada empresa. Pero es interesante destacar que, en general, los factores cuantitativos (relacionados con los costes) pesan en las decisiones de localización más que los factores cualitativos (como el acceso a talento o la estabilidad política). Con algunas diferencias entre sectores: en el sector de fabricación de equipos, los factores cualitativos son los más importantes para el 36% de las empresas, porcentaje que baja al 30% en el sector de automoción7.
En BMASI nos encontramos con todo tipo de situaciones. Por ejemplo, trabajando recientemente con un fabricante de componentes metálicos, a la hora de plantear la posibilidad de realizar determinadas actividades productivas en Estados Unidos para competir en dicho mercado, los factores cuantitativos (relacionados con las medidas proteccionistas) pesaron más que los cualitativos. En otro caso, en un suministrador global de herramientas, la decisión de qué productos fabricar en la planta europea (con mayores niveles de coste), estuvo muy condicionada por la necesidad de mantener la imagen de fabricante europeo.
No obstante, durante los últimos años están ganando importancia la agilidad y la resiliencia como requisitos necesarios para diseñar un modelo de presencia internacional preparado para la incertidumbre geopolítica.
Ubicaciones más y menos adecuadas
¿Dónde se encuentran las condiciones más adecuadas? Como es sabido, no existe ningún país ni región del mundo que sea óptimo para implantarse, porque cada uno presenta sus ventajas y desventajas.
En un primer nivel, y simplificando, encontramos la elección entre países de bajo coste y países con otras condiciones favorables (acceso al mercado local, estabilidad política, aspectos culturales, clima para hacer negocios, acceso a talento, infraestructuras…); porque, efectivamente, en general los países de bajo coste siguen teniendo carencias importantes en esos factores cualitativos8. No obstante, el interés de ubicar en un país una actividad determinada en un momento concreto, requiere un análisis profundo y capacidad de prever la evolución de aspectos tan complejos como la situación política o la transformación del tejido productivo local. Algunas herramientas útiles para un primer contacto son el ranking de competitividad del IMD9 y los análisis de riesgo crediticio de COFACE10 .
De nuevo hay que insistir en la importancia de interpretar las ventajas de cada posible ubicación desde la estrategia y el modelo de negocio particular de cada compañía. Poco tiene que ver una implantación en India que busca reducir los costes de fabricación, con una implantación orientada a aprovechar el crecimiento del mercado indio; es muy distinto invertir en un centro productivo completo en el Norte de África (en alimentación o automoción, por ejemplo), desde el que se desea competir a largo plazo, que realizar una implantación ligera para atender a un cliente concreto durante la vida de un proyecto (en proyectos de energía o ferrocarril, por ejemplo).
Para un fabricante de bienes de equipo complejos, BMASI evaluó cuatro posibles modelos para reordenar sus operaciones entre Europa y México. En este caso, en la decisión cobraron importancia el plazo de entrega al cliente (para competir con otros fabricantes con planta en México, EEUU o Canadá), el coste total de fabricación de las diferentes fases de cada proyecto y el tiempo necesario para desarrollar conocimientos avanzados de fabricación en la planta de Norteamérica. Son criterios de decisión habituales en los sectores de maquinaria y otros bienes de equipo complejos.
Proceso de implantación
Implantar una nueva estrategia de presencia internacional es un proceso realmente complejo, exigente en tiempo y esfuerzo, y donde el coste de los errores es elevado. Además, muy poca gente en una organización tiene experiencia en este tipo de proyectos, puesto que no son habituales.
No olvidemos que un proyecto de este tipo puede llegar a convertirse en un megaproyecto de transformación empresarial con efectos a muy largo plazo, en la medida en que implique inversiones en nuevas plantas (y desinversiones), un proceso de ajuste de los volúmenes de producción de cada planta, proyectos de desarrollo de proveedores, inversiones en nuevas capacidades productivas para internalizar operaciones, adecuación de la plantilla en cada ubicación, etc.
Conclusiones
La estrategia de presencia internacional no puede verse como un diseño estático ni como una simple búsqueda de eficiencia en costes. Hoy, más que nunca, exige combinar eficacia y flexibilidad, y anticipar riesgos que antes parecían lejanos. Las empresas que logren transformar su huella global en una red dinámica, conectada con su estrategia competitiva y capaz de adaptarse, estarán en mejor posición para crecer. La pregunta no es solo dónde producir, vender o captar talento, sino cómo alinear esas decisiones con el futuro
3 Wold Uncertainty Index, Fondo Monetario Internacional 4 Coordination within International Manufacturing Networks: A Comparative Study of Three Industrial Practices (Shi and Gregory 1998); Manufacturing footprint strategy - Making the right things in the right places 5 Oviatt & McDougall, 1994; Knight & Cavusgil, 2004 6 “Risk, resilience, and rebalancing in global value chains” (McKinsey Global Institute, agosto de 2020) 7 The new cost calculus for manufacturers (BCG, junio de 2025) 8 The new cost calculus for manufacturers (BCG, junio de 2025) 9 www.imd.org 10 www.coface.com
