ENCUENTRO BMASI SOBRE ESTRATEGIA
Estrategia en aguas turbulentas
Informe resumen
PONENTES:
Alfonso Sáenz de Cámara, UDAPA
Álvaro Martínez de Lagos, ULMA Handling Systems
Antón Azlor, TUBACEX
Moderación a cargo de Beatriz Tejedor y cierre de Oscar Valdivielso, socios de BMASI.
INTRODUCCIÓN: CONTEXTO Y PONENTES
El 2 de junio de 2026, más de 130 directivos y empresarios se reunieron en el Museo Marítimo Ría de Bilbao para participar en el Encuentro BMASI sobre Estrategia, bajo el título «Estrategia en aguas turbulentas: reflexiones y recomendaciones para empresas».
La sesión, conducida por Beatriz Tejedor, socia de BMASI, reunió a tres directivos con trayectorias complementarias para debatir cómo las empresas están respondiendo a un contexto marcado por dos grandes fuerzas: la reconfiguración geopolítica global y la irrupción acelerada de la inteligencia artificial.
El punto de partida fue claro: no estamos ante una incertidumbre coyuntural sino estructural. Conflictos armados (Ucrania, Gaza, Irán y otros más de 120), tensión entre bloques, ruptura de alianzas históricas, aranceles y una dilución del papel de Europa en el orden global configuran un entorno en el que las reglas del juego cambian más rápido de lo que las organizaciones pueden adaptarse. A esto se suma la IA, con una capacidad transformadora que todavía no terminamos de medir.
Los ponentes
Alfonso Sáenz de Cámara
Socio fundador y exdirector general (14 años) · UDAPA
UDAPA es una cooperativa agroalimentaria líder en el sector de la patata fresca y procesada, y la empresa más integrada de su sector: desde el cultivo de semilla y la producción propia hasta la conservación, comercialización y elaboración de procesados de quinta gama (Paturpat). Alfonso, que acaba de concluir su etapa como director general tras 14 años al frente de la empresa, aportó la perspectiva de una pyme cooperativa expuesta a los costes de materias primas y energía, y atenta a los cambios en los patrones de consumo.
Álvaro Martínez de Lagos
Gerente (6 años) · ULMA Handling Systems
ULMA Handling Systems es una cooperativa del Grupo ULMA especializada en automatización logística, con más de 40 años desarrollando soluciones robotizadas a medida para clientes de distintos sectores en todo el mundo. Álvaro, gerente desde hace seis años, aportó la perspectiva de una empresa de ingeniería que compite globalmente con proyectos a medida y de alta complejidad, con presencia en España, Francia, Portugal y Brasil / Latam con su negocio de intralogística; y en casi todo el mundo en el negocio de aeropuertos.
Antón Azlor
Estrategia, Comercial y Personas (25 años) · TUBACEX
TUBACEX es referente mundial en la fabricación de tubos de acero inoxidable sin soldadura y ha avanzado hacia proveedor de soluciones industriales avanzadas para sectores como la energía, el aeroespacial y otros. Antón, que inició su carrera como consultor en KPMG y ha pasado casi 25 años en TUBACEX en los ámbitos de estrategia, personas y comercial, aportó la visión de un gran grupo industrial que opera en mercados globales de alta especialización técnica.
1. CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Pregunta: ¿Qué cambios se están dando en la estrategia internacional de vuestras empresas y en qué eslabones de la cadena, ante el contexto geopolítico fragmentado?
Antón arrancó con una reflexión honesta: «Es complicado girar barcos grandes». TUBACEX lleva décadas apostando por la diversificación geográfica y hacia nichos premium de alta complejidad técnica —aeroespacial, energía nuclear, hidrógeno, gas— precisamente para evitar competir en precio.
La lógica es clara: si no puedes estar entre los tres primeros operadores de un segmento, el segmento no es para ti. Esta apuesta, que empezó hace más de 20 años cuando ya veían «la bola que venía de China», les ha dado una posición diferencial en mercados donde la competencia es técnica, no de precio. Esta estrategia se debe mantener en el contexto actual.
Álvaro destacó que su condición de empresa multisector —con clientes en alimentación, retail, aeropuertos, farmacia y otros— les proporciona una resiliencia natural. Su apuesta estratégica es siempre la máxima complejidad: proyectos a medida donde los competidores no pueden seguirles el paso. Pero la geopolítica también les ha pasado factura: realizaron una apuesta estratégica por Israel que, durante años, funcionó muy bien. Cuando el riesgo se materializó hace dos años «tuvimos que ser muy ágiles para salir».
Para nuevas geografías, trabajan con alianzas locales —partners en Latinoamérica y el sudeste asiático— que les permiten ejecutar proyectos con inversión acotada (y riesgo limitado) y capacidad rápida de retirada si el contexto lo requiere.
Alfonso situó el debate en coordenadas distintas: UDAPA opera fundamentalmente en la Península Ibérica y exporta poco, por lo que el impacto geopolítico llega principalmente por los costes. Los aranceles de Trump han generado producción excedente en Europa al cerrar mercados de exportación —sobre todo Asia—, lo que presiona los precios en origen a la baja, tensiona toda la cadena de valor y complica la rentabilidad de los agricultores (“La obsesión por que el PVP no varíe, está tensionando la cadena de suministro”). La subida del coste de fertilizantes, energía y transporte anticipa incrementos de precio en el producto que pueden ser significativos.
Su lema ante la turbulencia es pragmático: «Concéntrate en cambiar lo que está en tu mano y gestiona lo demás lo mejor que puedas». Y en el mundo agroalimentario eso significa siempre tener un plan A, un plan B y un plan C, porque el B a veces también se cae.
2. OPORTUNIDADES VINCULADAS AL CONTEXTO GEOPOLÍTICO
Pregunta: ¿Qué oportunidades de crecimiento se vislumbran vinculadas al contexto geopolítico? ¿Nuevos sectores, espacios liberados por competidores, cambios en el consumo?
Para Antón, el contexto geopolítico está reordenando las cartas de muchos sectores. TUBACEX ve oportunidades claras en defensa —«un sector tabú en muchos foros que ahora tiene el viento a favor con la inversión prevista por Europa»—, en aeroespacial y en el proceso de descarbonización. El hidrógeno es una apuesta que «va a su ritmo», más lenta de lo previsto, pero que mantienen. La protección arancelaria europea frente a EE.UU. también está dando algo de respiro a los fabricantes europeos en su mercado doméstico.
Álvaro señaló que la tensión geopolítica sobre las cadenas de suministro está generando una necesidad creciente de autosuficiencia en sus clientes, lo que se traduce directamente en oportunidades para ULMA: más automatización logística, más verticalización… Además, la necesidad de sus clientes de verticalizarse para no depender de proveedores vulnerables abre espacio para que ULMA acompañe esa transformación. La ejecución vía alianzas y partners locales es la palanca clave para acceder a nuevos mercados con riesgo acotado.
Alfonso apuntó dos vectores de crecimiento. El primero es la apuesta por nuevos formatos de consumo: Paturpat, la filial de productos elaborados de quinta gama, factura ya más de 30 millones de euros en productos que «antes no existían». El segundo es la integración vertical aguas arriba —garantizar la materia prima mediante acuerdos con productores— para blindarse frente a la desestructuración del campo europeo y la desaparición de agricultores.
3. INTELIGENCIA ARTIFICIAL: ¿PARA QUÉ SE ESTÁ APLICANDO?
Pregunta: ¿Para qué se está aplicando la IA en vuestras empresas? ¿Automatización, aceleración del desarrollo de producto, nuevas ofertas?
Antón abrió con una reflexión cautelosa: «Existe mucho profeta apocalíptico. Lo que se decía hace 25 años en la e-business revolution no pasó todo, ni al ritmo previsto. Hay que aterrizar».
En TUBACEX, el criterio para cualquier proyecto de IA es el ROI: cada céntimo ahorrado en el proceso industrial tiene un alto impacto en la cuenta de resultados, así que el foco está en eficiencia productiva —en la acería y en los procesos de extrusión— y en el área comercial con CRM. El impacto más inmediato y sorprendente ha sido en el ámbito del lenguaje: la IA de traducción está siendo una gran ayuda ya que se reciben peticiones de ofertas técnicas muy complejas en múltiples idiomas y formatos. Con todo, Antón reconoció un «escepticismo razonable» respecto a la inversión, especialmente por la dificultad de medir el retorno y los riesgos de ciberseguridad.
Para Álvaro, la IA «asusta un poco por su potencialidad». ULMA se encuentra todavía en una fase exploratoria, con proyectos concretos en programación, gestión del conocimiento y analítica de datos. Pero su reflexión más interesante apuntó más lejos: en una empresa de ingeniería donde el valor ha residido tradicionalmente en el conocimiento experto de las personas, la IA está desplazando el peso hacia la ejecución. Eso cambia el esquema de valores de la organización.
La pregunta clave que se está haciendo ULMA no es «¿cómo uso la IA internamente?» sino «¿cómo impacta la IA en mis clientes, y cómo puedo yo generar valor a partir de eso?». La prospectiva de datos, los gemelos digitales y la integración de tecnologías emergentes —robots humanoides, cuántica— son el horizonte hacia el que están mirando.
Alfonso fue el más transparente sobre el punto de partida: «Estamos en párvulos». UDAPA ha iniciado un proceso de diagnóstico con apoyo externo para estructurar su información como base para aplicar IA en adelante. Tienen algunas aplicaciones en el campo —control de plagas, riego— más avanzadas que en el resto de la cadena, y han lanzado un modelo predictivo de pedidos como pequeño ensayo. La fábrica y la gestión son los territorios todavía por explorar.
4. LAS RENUNCIAS: ¿QUÉ DEJAMOS DE HACER?
Pregunta: La estrategia es también renunciar. ¿Qué estáis dejando de hacer deliberadamente en este contexto?
Uno de los momentos más ricos de la conversación fue cuando Beatriz planteó la pregunta de las renuncias. Los tres ponentes coincidieron en que sin renuncia no hay estrategia real, aunque cada uno vive ese ejercicio de forma distinta.
Antón distinguió entre renuncias forzadas y renuncias meditadas. Las forzadas son las más dolorosas. Por ejemplo, a nivel de cadena, las renuncias más visibles son geográficas: Rusia, Irán y Venezuela, aunque ésta pude cambiar a corto plazo, representan una renuncia de en torno a 300 millones de euros de facturación potencial. No son renuncias cómodas, pero son necesarias.
Las meditadas incluyen la parada de varias spin-offs en mercados que han dejado de ser estratégicos. El criterio que lo ordena todo: si no puedes estar en el Top-3, no compites —porque si no, compites por precio, y eso destruye margen.
Álvaro formuló las renuncias de ULMA en términos de posicionamiento: renuncian sistemáticamente a proyectos estándar o commodity donde no pueden aportar valor diferencial, y renuncian a mercados donde no pueden garantizar cercanía y acompañamiento al cliente durante los 20-25 años de vida útil de una instalación. Su proceso comercial es larguísimo — en algunos casos puede superar el año — y requiere una implicación tal que no tiene sentido ir a mercados donde no puedes estar de verdad. ULMA quiere aportar valor en aquellos sectores donde pueda tener un posicionamiento Top-3.
Para Alfonso, la renuncia más estratégica es la especialización: UDAPA ha decidido ser únicamente patateros —patata y boniato, nada más—. «Ya que somos patateros, queremos ser los patateros con más caché del mercado.» Israel, a diferencia de otros competidores, fue una renuncia geopolítica concreta que les impactó, dado el peso de ese mercado en sus compras. Y la apuesta por ser especialistas ha implicado decir no a la diversificación hacia otros productos hortícolas, aunque la oportunidad pareciera tentadora.
5. AGILIDAD ESTRATÉGICA: ¿CÓMO SE DESPLIEGA LA ESTRATEGIA?
Pregunta: En época de incertidumbre, además de tomar decisiones adecuadas, es importante desplegar la estrategia con agilidad. ¿Cómo se persigue esa agilidad estratégica en vuestras empresas?
En TUBACEX, la revisión anual de la estrategia es una práctica consolidada. El cambio más reciente en su modelo ha sido establecer una metodología de implantación de los cambios necesarios —a la que han puesto nombre propio— y la dedicación de recursos específicos (equipos dedicados) para su despliegue.
Según Antón, esto está impactando directamente en la velocidad de implantación: cuando hay un equipo enfocado en un proyecto concreto, las cosas avanzan. Otro aprendizaje: «Los negocios cuando más aceleran es cuando ven una gran crisis que va a ocurrir».
Álvaro ha aprendido que la agilidad está directamente relacionada con el tamaño de los equipos. ULMA tiene 450 personas, y una parte importante de ellas está en Oñati, lo que facilita la comunicación y el despliegue.
Su evolución ha sido clara: antes se dedicaba mucho esfuerzo a aterrizar la estrategia en detalle y planificar cada acción. Ahora se define el marco estratégico a alto nivel y son los equipos pequeños y autónomos quienes lo concretan y ejecutan, siguiendo la directriz general marcada. «Quedarse en el alto nivel te da facilidad para hacer movimientos dentro de los propios equipos.»
Alfonso compartió el modelo de gobernanza que han construido en UDAPA. Su primer organigrama representaba al cliente como un “sol en el centro”, y esa orientación al cliente sigue siendo la brújula que les ayuda a tomar decisiones estratégicas.
Para dotar de agilidad a la cooperativa, crearon un Comité de Estrategia de cuatro personas que lleva 2-3 años funcionando: su misión es mantener los temas relevantes muy trabajados para que cuando llegan a los órganos de decisión, la toma de decisiones sea ágil.
CIERRE: TRES MENSAJES PARA LLEVAR A CASA
El cierre, que corrió a cargo de Oscar Valdivielso, socio de BMASI, nos dejó las siguientes conclusiones:
ASUME EL CONTEXTO ACTUAL
La geopolítica siempre ha estado ahí, pero ahora cobra especial relevancia porque tenemos viento en contra y a los europeos nos toca estar, esta vez, en una posición débil. Pero que no nos confunda el ruido. Que cada uno en su sector y empresa revise las implicaciones y las oportunidades que surgen. Porque seguro que las hay.
PIENSA ESTRATÉGICAMENTE
Concéntrate en lo que aportas valor. Pon foco. Haz renuncias, aunque sean dolorosas. Asume que lo que te ha traído hasta aquí puede requerir ajustes a futuro. Adapta tu estrategia. Toca repensar la cartera de negocios y productos, buscar nuevos nichos de alto valor y complejidad, revisar la huella geográfica y la posición en la cadena de valor, cómo ser más autosuficientes, cómo garantizar la rentabilidad, cómo impacta la tecnología y cómo ser más flexibles utilizando las alianzas y colaboraciones.
SÉ ÁGIL Y COHERENTE EN LA EJECUCIÓN
Sé ágil y coherente en la ejecución y, al mismo tiempo, paciente en la gestión de los cambios en tu organización. Divide la estrategia —en proyectos, en equipos de personas— y vencerás.