Las organizaciones buscan profesionales que sepan navegar en las procelosas aguas del cambio permanente que exige el nuevo contexto empresarial. ¿Qué demandan estos profesionales a las empresas? Propósito (el “para qué” de los proyectos) y autonomía (el “cómo” del desempeño profesional). ¿Están dispuestas las empresas a revisar estas bases para contar con las mejores personas? ¿Está dispuesta tu empresa?
En 1993, Microsoft puso en marcha un proyecto de gran ambición empresarial, que denominó “Encarta”: los primeros anuncios hablaban de “la gran Enciclopedia” para el nuevo siglo. Hizo todo lo que debía hacer, y no parece que lo hiciera mal: analizó la necesidad y demanda del mercado, cotejó las posibilidades tecnológicas y optó, en fondo y forma, por un producto accesible y de precio razonable. Adquirió el conocimiento experto (interno y externo) necesario para dotarse del talento y de los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto, cuyo desarrollo gestionó sin grandes desviaciones. No es demasiado arriesgado afirmar que todo funcionó según lo previsto. Sin embargo, en marzo de 2011 Microsoft canceló todas las ediciones de Encarta, tanto los productos físicos como la página web.
¿Quieres saber qué ocurrió? Busca en Wikipedia: ésa es, además, la respuesta. ¿Cómo competir con quien cambia las normas del juego? En una visita que nos hizo hace años en Euskadi, pudimos preguntar al fundador de Wikipedia, Jimmy Wales, sobre la viabilidad de su modelo.“¿Cómo es posible crear algo de este volumen basándose en el trabajo voluntario?”. Su respuesta fue: “porque nos divierte, porque creemos que hay que hacerlo, y queremos hacerlo”.
Esta visión lo cuestiona todo: talento pagado versus trabajo voluntario de personas expertas que contribuyen de forma completamente altruista. Precio de venta frente a gratuidad para sus usuarios, actualizaciones y versiones sucesivas contra acceso universal a los cambios y difusión en tiempo real. Microsoft me ofrecía consumir un producto, Wikipedia me permite sentirme parte de un proyecto. Resultado final: Wikipedia arrasó con Encarta. Fin de la cita.
Veamos otro caso: Airbnb, la plataforma mundial de “experiencias de viajeros” (traducimos: alquiler por días de alojamientos, generalmente bien ubicados en el centro de las ciudades) que está lastimando con saña el mercado tradicional hotelero. Airbnb intermedia entre quien necesita una habitación y quien la ofrece, siempre a cambio de una parte del precio y cierto control sobre el estándar de calidad del servicio. No tiene gastos de estructura (no dispone de habitaciones en propiedad, ni de plantillas de mantenimiento y otros servicios) que penalicen el precio, ni requiere inversiones de otra naturaleza, más allá de asegurar el pago seguro. Al cambiar el paradigma de la competencia, rompe el mercado y lo canibaliza.
“¿Están locos estos romanos?” A menudo recuerdo la frase, en boca de Obelix, ante reacciones que considera completamente estrambóticas. Supongo que muchos gestores y gestoras de empresas se preguntan esto mismo ante algunas de las innovaciones que hemos visto en los últimos tiempos. No creo que estas personas hayan enloquecido: simplemente, han conseguido encontrar su propósito, aprovechando el talento de quienes saben “imaginar” nuevas ventajas competitivas. Y lo han hecho posible.
¿Qué vas a ofrecer?
Las empresas quieren contar con el talento de profesionales que puedan hacer posible su tránsito hacia los nuevos requerimientos (agilidad, flexibilidad, visión estratégica, capacidad de aprendizaje, etc.) de un entorno competitivo altamente exigente. Si se me permite la metáfora, las empresas hoy quieren ser Google, o Amazon, o Facebook, y demandan talento profesional para hacer posible este viaje. La pregunta que me hago es: ¿qué están dispuestas estas empresas a ofrecer a cambio de este talento? No creo que “un buen sueldo” sea ya la respuesta obvia.
El “trabajo” como concepto ha cambiado, y ya no cabe formular esta frase en tiempo futuro: la revolución está ocurriendo. Surgen nuevas profesiones, cambia la forma en la que trabajamos, la relación contractual persona-empresa, etc. Francia acaba de aprobar una ley que permite a las empresas con más de 50 personas el derecho al descanso on-line, una nueva adaptación a los tiempos. Estamos en plena transición, y será compleja. Se están creando nuevas profesiones, cierto es, pero al menos durante un tiempo no serán suficientes para cubrir el caudal de empleo que se destruirá.
¿Cuánto tiempo? Nadie lo puede afirmar, aunque sabemos que nos resultará largo, y que será una adaptación entre dolorosa (para quienes pierdan lo que eufemísticamente denominamos “espacio de confort”) y dramática, en el caso de quienes perderán su capacidad de sustento. Es el centro de gravedad de esta transformación: nos enfrentamos a una de las grandes brechas históricas de adaptación, una suerte de Darwinismo profesional que va a generar una enorme tensión productiva y el desplazamiento hacia el riesgo de exclusión de millones de personas. Suena paradójico: la previsión de desempleo masivo convive con la demanda no cubierta de nuevo talento. Un escenario complejo de gestionar en términos sociales, políticos y empresariales, sin lugar a duda.
Con esto y con todo, en términos generales, las personas que se incorporan al mercado laboral están mejor preparadas que la generación anterior y esto está cambiando de raíz las expectativas. Son profesionales de alta exigencia, personas que valoran cosas diferentes al salario, a los bonus por objetivos y a las ventajas sociales tradicionales. Todas éstas las dan por sabidas; ahora quieren más: autonomía y proyecto. Y una vez más me pregunto: ¿las empresas que necesitan contar con este perfil profesional están dispuestas a ofrecer algo así?
Autonomía y propósito
El alto desempeño depende de las personas en primera instancia, pero solo si el entorno es adecuado puede desarrollarse. Lo dicho: “no eres tú, soy yo”, es decir, lo que la cultura de la organización puede aportar para ser capaz de atraer y retener en sus proyectos personas altamente cualificadas. Todavía son muchas las empresas que ofrecen un marco exclusivamente transaccional de las relaciones: a cambio del salario, tú trabajas; si te pago más, trabajas más y si te ofrezco incentivos, tú te motivas.
Numerosas investigaciones han demostrado que esto no siempre funciona, y lo que puede ser más pernicioso: a veces ofrece el resultado opuesto. El palo y la zanahoria pudieron ser eficientes en un contexto profesional organizado por “tareas repetitivas”, pero poco tiene que ver con el nuevo paradigma de desarrollo profesional. Hay algunos experimentos que refuerzan la teoría de que el uso del dinero como incentivo externo hace que los sujetos pierdan interés intrínseco. No me gustaría que se malinterprete esta afirmación: si un profesional no cobra lo que considera justo es lógico pensar que no contribuirá como podría, de lo que se concluye que existe una “recompensa base” que debe ser ajustada a la expectativa y al desempeño. El motivo económico, por muy potente que sea, parece insuficiente para ciertos entornos de alta exigencia.
¿Qué más deben garantizar las empresas que compiten por el talento y a través del talento? Daniel H. Pink es una lectura sugerente para ilustrar esta cuestión. Según Pink, los pilares de la motivación intrínseca son tres: la autonomía (el deseo de cada persona por dirigirse a sí misma), la maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y el propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa). Al sumar estos factores, me atrevo a concluir que las organizaciones que triunfarán en esta competencia por el talento serán las que enfoquen su desarrollo interno a maximizar el propósito, no el beneficio.
Crear organizaciones que atraen el talento es el objetivo final, pero muchas empresas podrían empezar por asegurar que no lo repelen. De un lado, ofreciendo libertad y autonomía en lugar de penalizarlas; la motivación intrínseca promueve mejores resultados, menos desgaste personal y mayor bienestar. Como decía el CEO de 3M, “contrata a los mejores profesionales, y luego déjales trabajar”. Generar un espacio de libertad es una base esencial para asegurar un entorno profesional sano, y éste es una garantía para que el talento florezca. El “proyecto”, el propósito compartido, es nuevamente el punto de llegada en el camino de las organizaciones que alimentan, valoran y promueven el talento interno: las comunidades de personas dan sentido a nuestra pertenencia.
El factor humano
Con sus luces y sus sombras, muchas de las propuestas innovadoras que han conseguido desplazar a competidores tradiciones comparten un mismo rasgo: han reinventando las normas. Cuando ha sido preciso, la tecnología ha contribuido para hacer posible la innovación, pero no nos equivoquemos: esta transformación no reside en la tecnología (o no exclusivamente), sino en la capacidad de cambiar el destino. Y esta cualidad es netamente humana.
Surgirán nuevas Wikipedias, y nuevos servicios de intermediación. Surgirán, porque siempre habrá quien cuestione las normas que ha recibido como herencia, las actualice y cuando esto ya no sea posible, las cambie. Alguien que sabrá interpretar las demandas del mercado desde una aproximación diferencial. ¿Estarán cómodas estas personas en nuestras organizaciones? Y si no lo están, ¿preguntaremos por sus motivos o por los nuestros, como empresa?
