BMASI publicó La Cometa de la Innovación en 2007. Fue el primer proyecto de investigación de la empresa, poco tiempo después de su nacimiento. Era una época de crecimiento económico y optimismo empresarial, previa a la Gran Recesión, en la que el término “innovación” se colaba en la mayor parte de las conversaciones de empresas y gobiernos. Nos preguntábamos: ¿Qué hace a algunas empresas tan innovadoras, y por qué tantas otras se quedan atrás? ¿Cómo convertir la innovación en hábito, tal y como se logró a partir de los 90 con la calidad total? Pues bien, La Cometa de la Innovación contribuyó a responder a estas preguntas, aportando su granito de arena al conjunto de investigaciones, publicaciones y programas públicos de sensibilización.
Contábamos con un clima económico y social favorable, herramientas de gestión empresarial e instrumentos de apoyo público para dar un salto cualitativo en innovación. ¿Qué sucedió? Con la gran crisis, el gasto en I+D sobre PIB se desplomó y no ha vuelto a recuperarse, desaparecieron las expectativas de crecimiento de la demanda en la mayor parte de los sectores, y las empresas entraron en un periodo de escasez y lucha por la supervivencia. No parece el mejor clima para innovar.
A pesar de las dificultades del entorno, se continuó construyendo un discurso en torno a la innovación, y en concreto en torno a la innovación radical (frente a la incremental), al que resulta difícil resistirse. El futuro no está, según nos cuentan, en cumplir día tras día las estrictas especificaciones técnicas de los fabricantes de automóviles, ni en capturar y enlatar atún tropical para las grandes cadenas de distribución, ni en fabricar complejas máquinas de varios millones de euros que solo son un poco mejores que las del competidor coreano; no, el futuro está en “anticiparse a las necesidades del mercado”, en adoptar las “tecnologías exponenciales”, en la “uberización”, en los “negocios de plataforma” y en la “innovación disruptiva moonshot”. Así lo demuestran, al parecer, las empresas más exitosas de estos últimos 16 años: en 2008 se fundó Airbnb, Tesla fabricó su primer vehículo, Spotify lanzó su conocida aplicación, y se publicó la primera versión del software de bitcoin; en 2010 se vendió el primer iPad y la compañía Argo lanzó el prototipo del exoesqueleto ReWalk; en 2013 Kuka presentó su robot colaborativo LBR iiwa; en 2017 Equinor puso en marcha el primer parque eólico flotante del mundo… y en 2020 Pfizer-BioNTech y Moderna culminaron el rapidísimo desarrollo de sus vacunas de ARNm contra la Covid-19. Son tan solo unos ejemplos de las innovaciones radicales que están transformando sectores, hábitos sociales y condiciones de vida.
¿Nuestras empresas están participando en estas transformaciones? Es evidente que están participando, pero salvo honrosas excepciones, el papel protagonista suele estar reservado a startups / nuevos entrantes y algunas multinacionales. Aunque la cultura de la innovación ha calado en nuestras empresas, y son muchas las que con frecuencia se cuestionan la forma de hacer las cosas y el porqué de los modelos de negocio establecidos, lo cierto es que la innovación sigue en gran medida anclada en el nivel incremental y son pocas las innovaciones estratégicas o radicales que observamos.
Por qué nos cuesta tanto generar innovaciones estratégicas o radicales? Porque las barreras que se identificaban en La Cometa de la Innovación hace 16 años siguen muy presentes. Haré un repaso rápido, con una actualización a 2023.
- La presión del día a día, que absorbe todo el tiempo de los equipos directivos.
Sin duda, este factor ha pesado durante estos años mucho más de lo que se preveía en 2007. En los últimos 16 años, las empresas han tenido que dedicar una ingente cantidad de tiempo e inversión a gestionar primero el impacto directo de la crisis financiera, después la supervivencia en mercados con la demanda estancada, y recientemente la pandemia, la escasez global de suministros y las consecuencias de la guerra en Ucrania. Nadie en 2007 podía imaginar la concatenación de sucesos extraordinarios que estamos viviendo. La atención de la alta dirección se ha orientado más que nunca a cuestiones operativas, a gestionar los costes y a resolver problemas inesperados, penalizando el tiempo y los recursos dedicados a la innovación proactiva. - Las restricciones presupuestarias. Desde la gran crisis, los resultados de muchas empresas se han movido en niveles de rentabilidad medios o bajos, lo que sin duda ha limitado la inversión en innovación a largo plazo. Es un hecho objetivo que puede atacarse fácilmente desde la literatura de la innovación (“las buenas ideas siempre encuentran financiación”), pero que difícilmente se supera en la práctica. Muchas empresas (más en Europa que en otras regiones), durante varios años a lo largo de este periodo, han tenido que vivir obsesionadas por evitar las pérdidas del ejercicio en curso.
- Una excesiva focalización en la reducción de costes, la optimización y la eficiencia
Me atrevo a afirmar que, desde una perspectiva de cultura organizacional, en este aspecto nos encontramos en mejor situación que en 2007. Salvo excepciones (porque aún existen organizaciones dominadas por perfiles “optimizadores”), las empresas han interiorizado la importancia de la innovación en todos los ámbitos de gestión. Sin olvidar, según lo indicado arriba, que el empeoramiento de los niveles de rentabilidad ha obligado a las empresas a dedicar muchos esfuerzos a la reducción de costes. En sentido positivo, esta gestión de los costes ha permitido a muchos negocios recuperar la agilidad que habían perdido por crecimientos innecesarios en la época de bonanza. - La presión por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovación con resultados a largo plazo. Este obstáculo que se identificaba en 2007 sigue presente, pero con realidades muy distintas entre sí: en un extremo, las empresas “orientadas a perdurar” (empresas familiares, cooperativas, etc.) mantienen su perfil “paciente”; en el otro extremo, las empresas con inversores institucionales viven normalmente obsesionadas por los resultados trimestrales, que condicionan sus decisiones.
- La obsesión por la competencia y por la batalla para “arrebatarles” cuota de mercado, sin buscar formas de “esquivar” a la competencia y crear nuevos mercados. Observo que esta barrera se sigue dando, y está muy relacionada con el predominio en nuestras empresas de la innovación incremental frente a la innovación radical. Poco a poco los equipos directivos, los consejos de administración y el conjunto de las organizaciones van desarrollando capacidades de analizar las tendencias de largo plazo e imaginarse el futuro, pero aún queda mucho camino por recorrer.
- La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovación y de tomar decisiones sobre innovación. En este punto muchas empresas (grandes y pequeñas) han dado un salto cualitativo los últimos años, y cuentan ahora con una sistemática de innovación y desarrollo de nuevos negocios, una cartera ordenada de proyectos y criterios suficientemente claros para evaluar resultados. Sin embargo, sigue existiendo un grupo de empresas rezagadas (en general medianas y pequeñas, pero también grandes).
El resto de las barreras a la innovación que se identificaban en 2007 me preocupan menos. Por ejemplo, se alertaba de la excesiva orientación interna que muestran algunas organizaciones (el síndrome “not invented here”). La innovación es hoy en día más abierta que nunca, puesto que combina capacidades internas en las áreas de conocimiento nucleares con relaciones cada vez más estables y ágiles con centros tecnológicos, universidades, startups y plataformas de crowdsourcing.
En definitiva, seguimos encontrando importantes obstáculos para innovar, y especialmente para alcanzar innovaciones más radicales o de naturaleza estratégica. Si, además, el contexto económico es menos favorable que en 2007, ¿debemos ser pesimistas?
No. Primero, porque las barreras mencionadas se hacen diminutas al observarse desde la perspectiva de los retos globales. Basta un vistazo rápido a los Objetivos de Desarrollo Sostenible para tomar conciencia de las ingentes cantidades de innovación que vamos a necesitar para solucionar los graves problemas de nuestro tiempo.
Segundo, porque conservamos los ingredientes esenciales de la innovación que llevaron al Homo Sapiens a prosperar: curiosidad, imaginación y colaboración. Quizás sea cierto que la imaginación a veces choca con nuestra predisposición biológica a pensar en términos lineales, como advierten personas como Raymon Kurzweil, pero para combatirlo contamos con palancas como el talento diverso y la apertura.
Tercero, porque el surtido de tecnologías a nuestra disposición sigue aumentando: inteligencia artificial, nanotecnología, robótica, biotecnología, etc. Podemos hablar de tecnologías “habilitadoras” para resaltar su carácter transversal, o de tecnologías “exponenciales” para destacar su ritmo acelerado de desarrollo; pero en cualquier caso parece claro que va a quedar muy poco espacio para la innovación radical sin una potente base tecnológica.
Cuarto, porque la gestión empresarial continúa avanzando, con modelos de gestión de la innovación más abiertos y ágiles, y nuevos enfoques que amplían las opciones para innovar (como el valor compartido empresa-sociedad).
Pero, ¿hay oportunidades para innovar en cualquier negocio? No hay duda de que el sector de actividad condiciona mucho. Vivimos una época emocionante para sectores como la movilidad, la alimentación, la comercialización de energía o la construcción, y por supuesto la salud. Para las empresas que trabajan o pueden trabajar en estos sectores, será más probable que en la próxima década se abran oportunidades para dar virajes estratégicos o crear nuevos modelos de negocio. Sin embargo, también es cierto que estamos asistiendo a cambios de paradigma que afectan transversalmente a muchos sectores. En concreto, me gustaría centrar la atención en los nuevos modelos de negocio que van a surgir para eliminar dos tipos de ineficiencias que en mi opinión están condenadas a desaparecer:
- Las ineficiencias en el consumo de materiales y energía a lo largo de la cadena de producción y el ciclo de vida de los productos, propias de modelos lineales; ineficiencias que dejarán paso al paradigma de la economía circular, con productos con una cadena de suministro mayoritariamente circular, nuevos servicios de remanufactura, venta del producto como servicio, etc.
- La ineficiencia que supone tener activos ociosos. De la misma forma que Airbnb maximiza el uso de las viviendas, y el carsharing el uso de los vehículos, las plataformas de manufacturing as a service (Hubs, Xometry, Fractory, Beelse o Facturee) están comenzando a aumentar el uso de las máquinas de fabricación versátiles (mecanizado, aditiva, etc.).
¿En todos los eslabones de la cadena de valor? En unos más que en otros. En general, a mayor proximidad al consumo, más opciones para innovaciones radicales. No obstante, los fabricantes de materiales y componentes que acierten anticipando cómo se van a reestructurar las cadenas de valor, podrán ejercer un rol protagonista con saltos tecnológicos o movimientos a lo largo de la cadena.
¿La innovación radical es territorio de startups? Ciertamente una startup tiene mucho más fácil ver el mundo de otra forma y construir un modelo de negocio y una arquitectura de servicios diseñados para los nuevos tiempos, pero sabemos que no es necesariamente así. Estaremos atentos a lo que sucede en el mercado de los sustitutivos vegetales de la carne, donde los nuevos entrantes (Impossible Foods, Beyond Meat, Heura…) están compitiendo con grandes multinacionales procedentes de otros segmentos de la alimentación (Kellog – MorningStar Farms, Kraft – Boca, Nestlé – Incredible Burger), mientras que los gigantes americanos de la carne (JBS, Cargill, Tyson Foods…) están invirtiendo en las primeras.
En definitiva, la historia de la empresa y su negocio actual condicionan su potencial innovador, para bien o para mal, pero no anulan su capacidad, necesidad y derecho a crear un futuro mejor. La Cometa de la Innovación daba algunas recomendaciones para lograrlo, que me permito actualizar:
- Creer en las personas
De las ideas apuntadas en La Cometa de la Innovación, destaco la importancia de atraer personas excelentes. Y en este punto creo que toca no dejarse llevar por lo políticamente correcto. Todas las personas de una organización tienen un potencial no explotado, pero muchas veces es el talento individual lo que marca la diferencia. - Pensar en el futuro y apuntar alto
Esta recomendación es ahora más importante que en 2007, por todo lo dicho arriba. Es momento de dedicar más tiempo a pensar en el futuro, aprender a ver lo no convencional, buscar las discontinuidades y las tendencias menospreciadas, y plantear objetivos ambiciosos y motivadores. Y la buena noticia es que cada vez son más las empresas que están desarrollando capacidades de prospectiva y de pensamiento basado en escenarios. Me gusta contar la historia de un pequeño grupo empresarial con el que hemos trabajado recientemente. Compitiendo en un negocio en declive, en todo momento ha sido muy consciente de que el futuro se encontraba en otras actividades. Ha planificado su retirada progresiva mientras invertía decididamente en nuevos negocios. Lo ha hecho desde a) una visión clara sobre el futuro de su sector, fundamentada en conversaciones permanentes con competidores y clientes; y b) una mirada fresca de los nuevos negocios, que le ha permitido ver oportunidades donde los competidores establecidos veían un mercado en crecimiento pero continuista. En sentido contrario, he visto cómo se aplican prometedores enfoques de servitización, economía circular o valor compartido, pero con estrategias incrementales. Debemos abordar las tendencias del entorno no como una “obligación” más a marcar en el ckecklist, sino como oportunidad de innovación estratégica. - Ser ágiles
En 2023 no cabe innovación estratégica sin agilidad, tanto para llegar rápido al mercado como para corregir lo que no funciona. Afortunadamente, como he dicho arriba, en este aspecto creo que hemos mejorado. - Desarrollar una cultura digital y científico-tecnológica
Me permito añadir esta recomendación a las que hacíamos en 2007, ante la constatación de que va a quedar muy poco espacio para la innovación radical sin una potente base tecnológica. En primer lugar, me refiero explícitamente a la cultura digital, por la centralidad de los datos y las tecnologías para explotarlos en la gran mayoría de las grandes innovaciones recientes. Complementariamente, veo necesario profundizar en las áreas de conocimiento nucleares de cada empresa y tratar de ir más allá de la mera adopción de las tecnologías que otros desarrollan. - Desearlo con fuerza y disfrutar
En 2023 igual que en 2007, cuesta imaginar un proyecto empresarial más estimulante que uno orientado a la exploración y la transformación.
