II. Cómo redefinir un negocio en momentos de incertidumbre. ¿Qué ocurre cuando las empresas ya no pueden depender de su área central de negocio?

II. Cómo redefinir un negocio en momentos de incertidumbre. ¿Qué ocurre cuando las empresas ya no pueden depender de su área central de negocio?

La segunda edición de las Conversaciones Estratégicas tuvo lugar el martes 2 de marzo en el Hotel Meliá Bilbao, con la participación de alrededor de 150 personas.

En esta ocasión se contó con la participación destacada de Iñaki López-Gandásegui (Presidente de Aernnova), Jorge Unda (Director General de Sener), Jon Azua (Vicepresidente del Grupo Guascor), Josep María Tarragó (Vicepresidente Ejecutivo de Ficosa) y Sabin Azua (Socio Director de B+I Strategy). El acto fue presentado por Mikel Madariaga (Director General de APD Zona Norte), mientras que la labor de dinamización corrió a cargo de Susana Rodríguez (Directora Master Bolonia y Postgrados, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Deusto).

El tema elegido para esta segunda edición fue el siguiente: “Cómo redefinir un negocio en momentos de incertidumbre. ¿Qué ocurre cuando las empresas ya no pueden depender de su área central de negocio?”

 Videos de la jornada 

 

Resumen de la jornada

En un momento crítico para la competitividad futura de nuestro tejido empresarial, especialmente para aquellas organizaciones y sectores más tradicionales y maduros, la búsqueda de nuevas vías de crecimiento resulta un ejercicio obligado por parte de los líderes empresariales. Para ello es necesario formular preguntas como: ¿Cómo abordamos el reto de lograr que nuestra área de negocio principal siga siendo relevante mañana? ¿Dónde buscamos nuevas oportunidades que nos permitan construir vías de avance hacia el futuro?

Tratando de responder, a continuación se exponen las visiones de cinco destacadas empresas de sectores diversos, que emplean en total a más de 14.000 personas y operan a nivel internacional. Empresas que han experimentando importantes cambios en los últimos años, tanto en la configuración de los negocios en los que operan, como el desarrollo de nuevas capacidades, la expansión en nuevos mercados, la respuesta a nuevas demandas por parte de los clientes, etc.

Guascor

Corporación industrial centrada en la oferta de soluciones energéticas a medida basadas en las energías renovables y en sistemas de potencia, con presencia en más de 30 países.

En Guascor consideran que aquellas empresas que no mejoren su modelo de negocio y actividad en esta crisis, volverán a un punto de partida que ya no existe, al haberse olvidado de trabajar en la construcción de su futuro. Para evitar la pérdida de competitividad resulta fundamental una apuesta seria por el negocio básico o esencial, pero de una manera distinta, adaptándolo a los nuevos tiempos.

En su caso, partiendo de su dominio de los motores marinos y los sistemas de potencia, han desarrollado diversos productos y propuestas de valor en el mundo de la energía. Tal es el caso de las soluciones de energía en zonas aisladas que han comercializado en diversos países, y que se han desarrollado evolucionando el motor hacia un sistema electrógeno cabinado.

Aernnova

En el fabricante de componentes aeronáuticos, con una plantilla de 3.500 personas, consideran que, en ocasiones, las estrategias exitosas nacen del aprovechamiento de las capacidades propias para el desarrollo de nuevas formas de obtención de ingresos.

Así sucedió, años atrás, con la venta de sus servicios de ingeniería en el sector aeroespacial. La empresa siempre había contado con un equipo importante de ingenieros (entre 150 y 200 personas), con picos en su carga de trabajo. En un momento dado, Aernnova decidió vender su capacidad de ingeniería al mercado. En la actualidad, su equipo está integrado por cerca de 700 ingenieros, conformando una nueva área de negocio muy rentable.

Según la empresa de aeroestructuras, la inquietud estratégica debe ser constante, ya que cada dos o tres años, en toda empresa de produce algún suceso trascendental y, para superarlo deben buscarse nuevas estrategias, con la convicción de que no hay proyecto imposible. 

Aernnova ha superado con éxito importantes retos en los últimos años, como el cambio del paquete accionarial con la salida de Gamesa, que supuso un grave problema financiero, o como el programa Power 8 de Airbus, que redujo de 4.000 a 400 el número de proveedores, con un recorte del 20% en los precios, y que supuso la redefinición de las reglas del juego en el sector aeronáutico.

Ficosa

La multinacional catalana dedicada a la fabricación de componentes de automoción y que cuenta con más de 7.000 empleados, destaca la necesidad de “conocer en qué eres bueno”, y centrar en ello el desarrollo de tu estrategia en el futuro.

En su caso, sus capacidades diferenciales han ido variando a lo largo del tiempo, y hoy pueden afirmar que “son buenos” en asistir al conductor en aquellas situaciones con dificultades de visión, y en saber cómo servir a los clientes OEM del sector de automoción. Dichos clientes confían en Ficosa como proveedor y, por tanto, pueden aceptar más fácilmente los nuevos productos o soluciones que la empresa catalana les oferte, aunque queden fuera de su campo tecnológico tradicional. Esto permite a Ficosa diversificar hacia nuevos negocios como, por ejemplo, las cajas de comunicaciones que han desarrollado gracias a una joint venture con una empresa electrónica. Partiendo de ese sentido de dirección estratégica, consideran que un líder empresarial debe ser experto en extraer ideas de su propia organización, aunque “no sólo hacen falta estrategias, sino gente buena para llevarlas a cabo”.

Sener

En el grupo vasco de ingeniería multidisciplinar, que cuenta con más de 2.500 empleados, la inquietud intelectual, la curiosidad, la necesidad de romper nuevas barreras, y la cercanía a la universidad y el I+D, son elementos estratégicos para el éxito empresarial. En este sentido, la actitud de las personas que trabajan en la empresa resulta básica y determinante, ya que son ellas las que conocen al cliente y perciben los cambios que pueden afectar a la organización.

Además de la “permanente insatisfacción patológica” demandada, consideran que, en su caso, la definición de la estrategia constituye un proceso con valor en sí mismo, dado que se involucra a las personas que van a hacerla realidad, consiguiendo su firme compromiso. Cientos de personas participan en el diseño de las líneas estratégicas y acciones de futuro, concretando incluso “qué vamos a hacer mañana a las 9 de la mañana”. Por tanto, según la ingeniería, la definición y el desarrollo de la estrategia debe apoyarse en las personas y en una organización muy descentralizada, en donde cada geografía es una pequeña spin-off con gran independencia, pero con la seguridad de formar parte de un grupo mayor.

B+I Strategy

La empresa de consultoría especializada en estrategia y competitividad B+I Strategy trabaja para múltiples compañías, apoyándoles en el proceso de toma de decisiones estratégicas sobre productos, mercados, modelos de negocio, etc.

Consideran que, en el futuro, las empresas contarán con estrategias en “permanente tunning”, para adaptarlas a los cambios constantes del entorno y aprovechar las oportunidades que surjan en los distintos mercados. 

Para el desarrollo de estrategias de éxito, la actitud de las personas resulta fundamental, pero siempre complementada con una organización que facilite a sus trabajadores emprender y desarrollar sus capacidades en el marco de un sentido de dirección estratégico claro.

En su experiencia profesional han podido constatar que el diseño estratégico empresarial está, en ocasiones, desenfocado. En dichos casos, si las personas no comparten el rumbo estratégico de su empresa, resulta muy difícil acertar en las decisiones, optimizar inversiones y emprender negocios de futuro.

 

II. Edición de las Conversaciones Estratégicas en los medios: Cinco Días, Empresa XXI, Gestión, Estrategia Empresarial, Nueva Gestión

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