Gestionar el corto plazo reforzando el largo plazo

Las empresas siguen teniendo la capacidad no sólo de reaccionar, sino también margen para modelar el futuro de sus organizaciones y en  mayor o menor medida el de sus sectores.

En los últimos meses estamos viviendo un rápido deterioro de nuestra economía y de la economía mundial, evidenciado en la caída de la demanda y de la producción, al aumento del paro, dificultades de acceso al crédito, deterioro del cobro, etc. Si bien se va avanzando en el entendimiento de las causas de la actual crisis financiera y económica y de sus primeras e inmediatas consecuencias, todavía se desconoce cuál va a ser la intensidad y duración de este periodo de recesión, que dependerá entre otras cuestiones de cómo reaccionen los distintos agentes económicos a las voluminosas ayudas e incentivos lanzados por los Gobiernos de los distintos países y regiones.

Tras la angustia inicial generada por esta marca de noticias negativas y previsiones recortadas, todos los equipos directivos se plantean cómo actuar. La prioridad absoluta es definir planes y medidas que permitan gestionar el difícil panorama que se nos presenta en los próximos meses, atendiendo a las necesidades financieras y optimizando la operativa del negocio.

Pero además de buscar una buena reacción en el corto plazo, gran parte de los directivos van aun paso más allá y se preguntan cómo va a afectar esta crisis a sus proyectos estratégicos, si hay alguna forma de aprovechar esta mala coyuntura en términos de oportunidad y si en el nuevo entorno que se genere en su sector específico, que sin duda será distinto que el anterior a la crisis, su empresa podría tener un mayor protagonismo. Muchos directivos se preguntan cómo su empresa puede no sólo sobrevivir, sino también fortalecerse en ele proceso. 

En línea con esta visión, observamos que las estrategias "anoréxicas" (de recorte indiscriminado de gastos) practicadas en crisis anteriores, se han revelado en muchos casos dañinas para la competitividad a largo plazo de las organizaciones que las pusieron en marcha, retrasando la recuperación y obligando a volver a invertir grandes sumas para recuperar capacidades destruidas durante las épocas de recesión. No estamos cuestionando la necesidad de realizar ajustes en ciertos capítulos que tienden a "abultarse" innecesariamente en época de bonanza o de simplificar elementos de la gestión que se complican en exceso en momentos expnsivos, pero sí la idoneidad de realizar eliminaciones y recortes sin criterio claro, que dañan la capacidad de generar valor en el largo plazo y socavan la coherencia estratégica de la organización.

 

Modelar el futuro

Las empresas que deseen no sólo sobrevivir sino también prosperar en el incierto panorama al que nos enfrentamos deben, desde nuestro punto de vista, plantearse actuaciones en las siguientes líneas:

  • Generar planes de actuación duales y flexibles. El desconocimiento de la duración y dimensión de la crisis a que nos enfrentamos, debe gestionarse mediante un esfuerzo de anticipación, imaginando posibles escenarios de actividad y rentabilidad, y de flexibilidad, no generando planes de actuación rígidos sino más bien una hoja de ruta con alternativas, que se revise frecuentemente, redefiniéndose si fuera necesario.

    Por otro lado los planes de actuación "anti-crisis" deben combinar acciones orientadas a combatir los efectos de ésta en el corto plazo, con el foco de lo que resulta estratégico para la empresa, replanteándose la vigencia de las líneas o proyectos estratégicos en el nuevo entorno.

    En definitiva en estos momentos más que en ningún otro, es conveniente generar en la organización una capacidad de reflexión periódica, de manera que se revisen los planes conforme se vaya solventando la incertidumbre, que se garantice que las iniciativas de corto plazo (acometidas en las áreas funcionales o las distintas unidades de negocio) guardan coherencia estratégica y no socavan las capacidades clave, y que se aprovechen todas las oportunidades estratégicas y disrupciones que puedan surgir.

  • Centrarse en lo nuclear y crítico en el proceso de revisión de gastos e inversión. La capacidad de distinguir los elementos que lastran la rentabilidad del negocio y no aportan valor, de aquellos que van a ser críticos para el largo plazo de la empresa, es fundamental para acometer el proceso de análisis de su operativa.

    Esta visión debe presidir la revisión de ciertos procesos (para su optimización o externalización), el planteamiento del reajuste de la cartera de productos y servicios (que permita reducciones de stocks y simplificación de ciertos procesos productivos) y la evaluación de los atributos de los productos y servicios ofertados a los clientes (simplificando aquellos que son menos valorados y potenciando los que, sin un sobrecoste excesivo, más podrían impactar sobre la satisfacción del cliente).

  • Mantener el énfasis en la gestión financiera de la empresa. La presión sobre la liquidez de las empresas derivada del deterioro en las ventas y cobros se ve acrecentada por el origen de esta crisis en el sistema financiero. Por ello, adquiere un protagonismo fundamental la exploración de nuevas alternativas de financiación, mediante: la reducción de las necesidades operativas de fondo de la compañía, la desinversión en activos no esenciales, el aumento de los recursos propios, la reducción de los gastos generales, las inversiones compartidas, etc.

  • Identificar nuevas fuentes de valor que amplíen los ingresos de la compañía. Si bien la reacción inmediata y común ante una situación de crisis es actual sobre el gasto, resulta más interesante para la empresa en el largo plazo abordar el numerados de la ecuación de la rentabilidad: los ingresos, explorando nuevas vías. Se trata sin duda de un ejercicio retador, que requiere el reconocimiento de que la crisis puede generar disrupciones en las formas de comprar, de operar y/o estructurarse en un sector que se pueden transformar en oportunidades para quien sepa aprovecharlas.

    Una de las formas de reforzar los ingresos es la mejora estratégica de la relación con clientes. Es preciso en primer lugar entender cómo es cada uno de ellos e identificar si existen grupos distintos en cuanto a lo que necesitan. De este modo, mediante el diseño de respuestas estratégicas diferenciadas, podrá reforzarse la relación con aquéllos que son críticos para la compañía en el largo plazo.

    Es muy probable que en este ejercicio encontremos además oportunidades infraexplotadas que nos permitan desarrollar nuevas líneas de negocio.

    La lógica aplicada al cliente es igualmente aplicable a otros actores del sistema de valor de la empresa (proveedores, canales, etc.), pudiéndose identificar oportunidades derivadas de la comprensión de cada actor individualmente y del diseño de respuestas estratégicas diferenciadas.

    Por otro lado, es importante que las empresas mantengan su búsqueda de nuevos movimientos estratégicos, evitando que las dificultades de la coyuntura les lleven a un bloqueo total de sus proyectos estratégicos a la espera de momentos expansivos. La historia de crisis anteriores ha demostrado cómo las empresas que salieron fortalecidas de las mismas mantuvieron una actitud de selección de actuaciones estratégicas oportunas: explorando necesidades insatisfechas de los clientes o clientes poco atendidos, configurando su oferta de valor de forma más innovadora, aplicando sus capacidades en otros sectores, rediseñando, expandiéndose a otros mercados más estables, etc.

    Asimismo la crisis es un buen momento para aprovechar las disrupciones en beneficio propio, fortaleciendo la compañía a través de la incorporación de profesionales muy capacitados que en otros momentos del ciclo económico sería imposible contratar, o a través del análisis de oportunidades de adquisición de negocios y/o activos a un buen precio que permitan mejorar la posición competitiva.

  • Conservar inversiones críticas en conocimiento. Durante períodos de recesión es frecuente un recorte de gastos e inversiones vinculado al conocimiento (reducción o fuga del personal más capacitado, recortes drásticos en I+D+i o en formación, etc.) que, en ocasiones ha descapitalizado a la empresa para el futuro. Por el contrario, existen ejemplos relevantes de empresas que en épocas difíciles mantuvieron su esfuerzo en I+D+i, lo cual les permitió adquirir una gran ventaja competitiva una vez que la crisis hubo finalizado.

  • Reflexionar sobre el cambio en los valores y prácticas de gestión. Con anterioridad a la crisis, ya existía un importante debate sobre la necesidad de revisar algunos valores y prácticas de la gestión para adaptarlos a una economía basada en el conocimiento, donde la aportación de la persona (de su conocimiento, creatividad, experiencia) es vital y donde las redes (más que las entidades individuales) son fundamentales. La crisis debe acelerar esta reflexión y catalizar la transformación de algunas prácticas de la gestión, logrando simultáneamente generar nuevas vías de diferenciación para la empresa y de sentido para sus empleados.

    El desarrollo de todos estos elementos requiere de un fuerte liderazgo, que lejos de "sucumbir" al pánico, mantenga claridad de criterios y rigor ante la incertidumbre. 

Cómo síntesis y reflexión final es preciso recalcar que la crisis a la que nos enfrentamos va a traer importantes dificultades pero también numerosas oportunidades para aquéllos que sepan aprovecharlas. Es probable que muchos sectores se reconfiguren y la actitud y forma de enfrentarse a la crisis de los equipos directivos va a condicionar los resultados.

 

*Publicado en APD, Abril de 2009

Beatriz Tejedor

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