Evolución de las estrategias en la industria manufacturera: gran oportunidad y gran reto

Gran parte de los ejemplos de estrategias innovadoras aportados por la literatura empresarial o los seminarios de gestión se refieren a empresas de consumo o del mundo Internet  Sin embargo, en sectores industriales también encontramos buenos ejemplos de evolución de estrategias y modelos de negocio, más allá de las clásicas basadas en producto (ofrecer el producto más barato o el mejor técnicamente). Por ejemplo, ejemplos de evolución hacia el servicio o de aportación de soluciones integrales a los clientes. En todos estos casos, resulta clave considerar los importantes cambios en las capacidades y en la forma de gestionar las empresas que supone el desarrollo de estas nuevas estrategias.

BTLa globalización, las tecnologías de la información y sobre todo Internet, el aumento del protagonismo de los compradores y de cada comprador en particular, la personalización de la oferta,  han favorecido, entre otras razones, la aparición de nuevas estrategias, diferentes de las clásicas basadas en producto: ofrecer el producto más barato o el mejor técnicamente.

Gran parte de los ejemplos de estrategias innovadoras aportados por la literatura empresarial o los seminarios de gestión se refieren a empresas de consumo o del mundo de Internet  Sin embargo, en los sectores industriales, como los que predominan en el entramado empresarial vasco, también encontramos buenos ejemplos de evolución de sus estrategias y modelos de negocio.

Evolución hacia servicio y  hacia solución

Sin ánimo de ser exhaustivos, observamos dos tendencias en la formulación estratégica de muchas empresas industriales: la evolución hacia el servicio y la aportación de soluciones integrales a los clientes.

La evolución hacia servicio rompe, en cierta forma, la idea de que los únicos atributos que aportan valor al cliente son los del producto suministrado, integrando otros elementos como atención y personalización, asistencia postventa, financiación, etc. En casos extremos el servicio pasaría a ser tan relevante, que el producto podría ser subcontratado a un tercero. Existen numerosos ejemplos de esta forma de innovar en valor evolucionando hacia servicio a partir de los productos y capacidades que la empresa tiene, así: la venta de equipo ferroviario o de infraestructuras energéticas mediante concesiones son ejemplos de prestación de servicios financieros por parte de los fabricantes de estos equipos; la gestión del sistema de aire acondicionado / calefacción para proveer los requisitos de temperatura, humedad, etc demandados realizada por una empresa líder en este tipo de equipos es un ejemplo de outsourcing de procesos del cliente; la obtención de contratos de mantenimiento por parte de los fabricantes de aerogeneradores o paneles fotovoltaicos son formas de generar nuevo negocio a partir del producto suministrado. Los servicios de integración, formación o consultoría propios de los fabricantes de equipos informáticos son ejemplos también de esta evolución.

La solución al cliente implica cambiar el foco. Esta estrategia se centra en cómo entender y servir mejor a cada cliente concreto (o a cada segmento particular de clientes). No vendemos ya un producto sino que apoyamos a nuestros clientes en la búsqueda, el diseño y el suministro de la mejor solución para su problema industrial (sea éste mover un compresor de la forma más eficiente en ciertas condiciones, controlar una subestación eléctrica u otro), con el fin de mejorar el negocio del cliente (reduciendo sus costes o aumentando sus ingresos). Por lo tanto, esta estrategia requiere un entendimiento muy profundo del cliente y su negocio y suele implicar el suministro de un conjunto personalizado de producto/s y servicios.

Esta estrategia es la aplicada por ejemplo, por un fabricante de motores, entre cuyos usos figuraba la generación eléctrica, y que vendía mediante una red de distribuidores en distintos países del mundo. Para su entrada en un país latinoamericano, y en estrecho contacto con las autoridades energéticas del mismo, diseñó una solución para la generación eléctrica en zonas aisladas, que incluía un grupo basado en su motor, así como una solución para el suministro de combustible en zonas remotas y la formación de personal en dichas áreas para el mantenimiento de los equipos.

Implicaciones organizativas – Experiencias y aprendizajes

Si bien muchas empresas industriales manifiestan su deseo de basar su estrategia en la prestación de soluciones a sus clientes o en la generación de servicios a partir de sus productos, no todas tienen éxito. Esto se debe a que la evolución hacia estas estrategias debe ir acompañada de cambios importantes en las capacidades y en la forma de gestionar las empresas. Es en la traslación de la estrategia a la práctica donde suelen fracasar las empresas.

De este modo, las empresas industriales que inician la prestación de servicios deben tener en cuenta que frecuentemente entran en áreas en las que ya existe competencia, en ocasiones encarnada por especialistas establecidos, por lo que deben disponer de elementos suficientes que les permitan diferenciarse de ellos. Otra trampa frecuente es la tentación de dar el servicio gratis o a un precio muy reducido con lo que la oferta no resulta rentable. Si el servicio es valioso para el cliente, debe cobrarse, bien directamente o bien reduciendo alguno de los atributos del producto principal (ofreciendo una versión más simplificada) para que el conjunto sea rentable. En definitiva, el modelo de negocio del clásico fabricante industrial, basado en la optimización de la fabricación, suele ser distinto del modelo de negocio de los servicios, basado muchas veces en personas, con requisitos de inversión y lógicas de recuperación de ingresos diferentes.

La evolución hacia solución integral al cliente supone ir un paso más allá. En la medida en que implica personalización y desarrollar desde el cliente hacia atrás, requiere cambios importantes en distintas actividades de la cadena de valor, en los perfiles de las personas y la forma en que se organizan.

El proceso comercial y de atención al cliente resulta central en este enfoque y debe cambiar en distintos planos. En primer lugar, esta estrategia suele requerir reforzar la segmentación de clientes usando variables que van más allá de las demográficas y que tienen una mayor vinculación con la forma de en que se usa el equipo que suministramos (a lo largo de todo su ciclo de vida), con el patrón de compra del cliente potencial o con los problemas no resueltos en los clientes. Además, ofrecer soluciones integrales al cliente demanda una fuerza de venta, unos canales distintos. No necesita un vendedor o distribuidor orientado a un público indiferenciado, sino que requiere una fuerza de ventas formada, con un entendimiento profundo del cliente y sus necesidades y capaz, junto con un equipo técnico, de diseñar una solución beneficiosa para aquel.

  • El proceso de ingeniería u oficina técnica debe reforzarse, no enfocándolo únicamente en la ingeniería de producto, sino también a la aplicación y al proceso de uso por parte del cliente. Esta evolución requiere, además de introducir nuevos perfiles en la ingeniería, reforzar sustancialmente la interlocución con el cliente y el entendimiento de sus problemas.
  • El proceso de innovación es diferente, ya que se basa en la co – creación con el cliente. El fin de la Investigación y Desarrollo no es desarrollar nuevas evoluciones del producto o familias de productos que luego “introduzcamos” en el mercado, sino innovar con el cliente en la solución de problemas mal  resueltos que mejoren su rentabilidad.
  • La organización se abre al cliente a distintos niveles (dirección, ingeniería, compras, fabricación, asistencia técnica, finanzas) y se deben desarrollar buenos mecanismos para compartir entre aquellos el conocimiento sobre un cliente o segmento concreto. Este contacto a distintos niveles es fundamental cuando el objetivo es crear una relación duradera con el cliente y no realizar una mera transacción.
  • La colaboración con otras empresas debería reforzarse, en el caso de que el conjunto de productos y servicios que conforman la solución al cliente no sea suministrada en su conjunto por la empresa.

No hay recetas de uso universal en estrategia, y lo descrito en este artículo no significa que la evolución hacia servicio o solución sea necesariamente mejor que la estrategia basada en producto. Lo importante es que a la hora de definir la estrategia se amplíen las miras y se consideren distintas opciones (que no quedemos atrapados únicamente en el producto) y se elija la más adecuada a la identidad y aspiraciones de los equipos de la empresa. Y sobre todo, que una vez elegida se definan los medios y la organización adecuados para su puesta en marcha. Hay que hacer que la estrategia, la organización y los procesos sean coherentes, caso contrario – aunque la idea sea brillante- fallaremos en la ejecución.

Beatriz Tejedor

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