Ventaja competitiva transitoria. Aprender a reinventarse

Ventaja competitiva transitoria. Aprender a reinventarse

La teoría clásica de la estrategia basada en la idea de la ventaja competitiva sostenible en el tiempo está perdiendo relevancia en el entorno competitivo actual. En su lugar, el escenario de transformación acelerada en el que nos encontramos exige a las empresas construir “ventajas competitivas transitorias”, aprendiendo a lanzar nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez. La competitividad de las empresas depende en gran medida de su capacidad de alcanzar un equilibrio entre la explotación eficiente de sus modelos de negocio actuales y la exploración de nuevas oportunidades.

La mayor parte de la literatura en el campo de la Estrategia se ha basado en la idea de la “ventaja competitiva sostenible en el tiempo”. Según esta teoría, el objetivo de la estrategia es muy claro: buscar una ventaja competitiva única que pueda mantenerse en el largo plazo y que no sea fácilmente replicable.

En el entorno competitivo actual, sin embargo, esta idea está perdiendo relevancia para la mayoría de las empresas. Una de las razones es que han caído muchas barreras de entrada que antiguamente protegían a las empresas; la globalización, el desarrollo tecnológico o la revolución digital son algunas de las causas de esta evolución.

En su artículo “El fin de la ventaja competitiva”, la profesora de la universidad de Columbia Rita McGrath1 habla del fin de la ventaja competitiva en los términos en los que la describía Michael Porter. En su lugar, plantea la necesidad de construir ventajas competitivas transitorias, aprendiendo a lanzar nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez y creando una cartera de ventajas que puedan desarrollarse con rapidez. Según su visión, ya no se trata de dar con la “piedra filosofal” y construir barreras que la protejan, sino de contar con las competencias y los sistemas necesarios para reinventarse e ir descubriendo “piedras filosofales” transitorias.

Entorno competitivo cambiante. Implicaciones en la gestión empresarial

Efectivamente, el entorno ha cambiado radicalmente en las últimas décadas. Constantemente aparecen innovaciones disruptivas o discontinuidades que suponen un punto de inflexión estratégico para empresas y sectores, ya que transforman las reglas de juego y exigen reinventar los modelos de negocio.

El escenario digital en el que las empresas operan hoy en día ha multiplicado la aparición de estos puntos de inflexión estratégicos. Plataformas tecnológicas, economía colaborativa, inteligencia artificial, big data o robotización, son factores que implican el nacimiento de nuevas maneras de actuar y pensar, que redefinen sectores y obligan a adaptarse a los actores ya existentes. Pensemos, por ejemplo, en plataformas como Cabify o Uber, que han impactado de forma profunda en el sector del taxi y el alquiler de coches, o en el impacto del comercio electrónico en muchos distribuidores y minoristas tradicionales.

Aunque hay disrupciones difíciles de prever, como el brote de la COVID-19 y sus impactos, generalmente los cambios disruptivos no llegan de forma repentina. En la novela de Ernest Hemingway “The sun also rises”, un personaje pregunta a otro: “¿Cómo es posible que hayas llegado a la quiebra?” Y este responde: “poco a poco y al final, de repente”. Eso mismo ocurre con las disrupciones: van llegando señales que nos alertan, hasta que al final el punto de inflexión aparece. Por eso es tan importante incorporar dentro de las organizaciones la capacidad de percibir esas señales antes de que sea demasiado tarde.

¿Cuáles son las implicaciones de este escenario de transformación acelerada en la gestión empresarial? A mi entender, el reto está en desarrollar organizaciones ambidiestras, capaces de alcanzar un equilibrio entre la explotación eficiente de sus modelos de negocio actuales y la exploración de nuevas oportunidades. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Los datos parecen avalar esta idea. Rita Gunther McGrath, a quien ya he mencionado anteriormente, realizó en 2014 un estudio sobre el crecimiento de una muestra de 4.793 empresas cotizadas de todo el mundo, con una capitalización de mercado de más de 1.000 millones de dólares. Los resultados fueron sorprendentes: sólo 10 empresas habían conseguido incrementar sus ingresos al menos un 5% anual durante 10 años seguidos.

El estudio analizaba las características de esas 10 empresas atípicas, que pertenecían a sectores muy distintos, desde un fabricante de cerveza a un proveedor de internet o una empresa de infraestructuras. Lo que tenían en común es que todas ellas eran capaces de combinar elementos de estabilidad con elementos de dinamismo. Por un lado, eran empresas muy estables en su liderazgo, cultura y valores y, por otro lado, al mismo tiempo, eran muy dinámicas e innovadoras en la asignación de recursos o la exploración de mercados y, además, experimentaban continuamente nuevas oportunidades.

La capacidad de gestionar con éxito esa dualidad (estabilidad y dinamismo, eficiencia y crecimiento, explotación y exploración) constituye un factor clave de la competitividad empresarial. La mayoría de las empresas, sin embargo, son buenas gestionando el hoy, pero no tanto inventando el futuro. Las estructuras, recursos y esfuerzos se dedican más a explotar y mejorar el modelo de negocio actual que a desarrollar nuevas ventajas competitivas.

Por supuesto que hay empresas, cada vez más, que han entrado en esa sistemática de exploración de nuevas oportunidades. El concepto de empresa “intraemprendedora” está cada vez más extendido y nos encontramos con muchos ejemplos de organizaciones que han desarrollado esa capacidad de innovar de manera sistemática en sus modelos de negocio.

Amazon es un excelente ejemplo de organización ambidiestra. Han sabido explotar negocios maduros, como ventas minoristas y distribución, en los que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave y, al mismo tiempo, aprovechan los activos y las capacidades existentes para explorar y ensayar nuevos modelos de negocio, en los que posicionarse como una fuerza disruptiva (actualmente por ejemplo en el mercado de los medicamentos).

Otro buen ejemplo de nuestro entorno es el grupo industrial CAF, una de las principales compañías del mercado mundial ferroviario, que cuenta con un potente programa de intraemprendimiento orientado a explorar nuevos negocios desde las capacidades internas de la empresa.

Desarrollar esa destreza ambidiestra, sin embargo, no es una tarea sencilla. Implica ser capaz de identificar oportunidades, acertar en la toma de decisiones sobre qué oportunidades abordar, actuar con rapidez en su puesta en marcha y, al mismo tiempo, requiere contar con los sistemas y estructuras necesarias para gestionar con eficiencia el modelo de negocio tradicional.

Es una cualidad que implica también tomar decisiones inteligentes sobre “qué” y “cómo” buscar una desconexión saludable de los negocios basados en ventajas competitivas agotadas, para tener recursos disponibles para invertir en nuevas ventajas. Esta es la disyuntiva a la que se enfrentan muchas empresas del sector de la automoción en la actualidad. Las tendencias apuntan a un cambio drástico en el mercado de automoción para 2030, con el coche compartido, autónomo, eléctrico, y conectado y, sin embargo, no hay una visión clara de los modelos de negocio que prevalecerán. En este escenario, ¿qué estrategia deben seguir las empresas de automoción?, ¿qué recursos deberían dedicar al modelo de negocio tradicional y cuáles a los nuevos modelos de negocio?, ¿cómo hacer la transición e ir desenganchándose de los modelos tradicionales?

Adaptar y traccionar la organización

Si entendemos que las ventajas competitivas son efectivamente transitorias, la competitividad de las empresas va a depender en gran medida de su capacidad de reconfigurarse para dar respuesta a cambios del entorno. Para ello, debemos desarrollar organizaciones flexibles, con capacidad de reconfigurar de manera ágil los activos, las personas y las capacidades para moverse de una oportunidad a otra cuando cambia la ventaja competitiva.

Una de las cuestiones que se plantean muchas empresas es cómo incorporar y sistematizar dentro de la estructura organizativa la capacidad de exploración y experimentación permanente. En nuestra experiencia con empresas, hemos identificado distintas alternativas. Lo más habitual es crear una unidad estructuralmente independiente para la exploración de oportunidades, separada de las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, pero conectada con la alta dirección para garantizar la coherencia estratégica. Este modelo tiene la ventaja de asegurar la dedicación de recursos a la exploración de oportunidades, pero corre el riesgo de generar lejanía de la realidad de los negocios y de los clientes, que es donde suelen surgir las mejores ideas. 

Otra alternativa es sistematizar y dedicar tiempo a la función de exploración dentro del trabajo diario de las personas. Para que esto sea posible, hace falta un contexto adecuado que facilite los comportamientos ambidiestros a nivel individual y proteja los espacios y tiempos dedicados a la exploración.

Ciertamente, el contexto organizativo influye en gran medida en la capacidad de las empresas de reinventarse día a día. Destaco tres elementos que requieren ser revisados:

El papel del liderazgo de la organización resulta imprescindible. Se requieren líderes con capacidad de traccionar, que den legitimidad y confianza, empoderen a los equipos, sean capaces de romper la resistencia al cambio y asignen los recursos de manera coherente con la visión de una empresa ambidiestra.

  • La cultura puede ser también una palanca o una barrera para construir organizaciones que exploren oportunidades de manera sistemática. Se necesitan personas curiosas, con capacidad de identificar señales del entorno, que se expongan con regularidad a visiones y perspectivas diferentes y salgan de la oficina de manera habitual para ver qué está sucediendo en el exterior. Las culturas que favorecen la curiosidad, la experimentación y la apertura a colaborar con otros generan organizaciones mejor preparadas para desarrollar comportamientos ambidiestros.
  • Finalmente, es preciso incorporar procesos y sistemas de gestión alineados con la visión de empresa ambidiestra, entre ellos, los que faciliten la conexión con el entorno y la identificación de oportunidades, la toma ágil de decisiones o la puesta en marcha de pequeñas apuestas. Asimismo, las métricas deben alinearse con el objetivo de incentivar y facilitar la experimentación alrededor de los modelos de negocio.
  • ¿Cuál es, entonces, el reto de las empresas a la hora de definir sus estrategias en un entorno en el que las ventajas competitivas son transitorias? En mi opinión, el reto es definir estrategias con visión de largo plazo, que marquen un horizonte hacia dónde dirigirse, pero que reconozcan que la ventaja competitiva actual probablemente no va a ser la clave del crecimiento futuro. Para ello, es necesario cuestionarse las reglas, aprender a desaprender y construir organizaciones más humanas, más adaptables y, de esa forma, más duraderas.
1 The end of competitive advantage” Harvard Business Review. Rita Gunther McGrath
 
*Publicado en Estrategia #0000009

 

 

 

Ana Avendaño

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