De mariposas y abejas

De mariposas y abejas

Combinar cualidades aparentemente contrapuestas supone un reto pocas veces logrado en cualquier ámbito humano. Por antinatural y complejo. ¿Cómo nos dotamos de nuevas cualidades necesarias para seguir siendo competitivas en un entorno de cambio acelerado? ¿Cómo combinamos nuestra tradicional robustez y eficacia empresarial con ciertas dosis de agilidad y ligereza? Para volar como mariposas y al mismo tiempo picar como abejas. 

Cuando la evolución parecía haber alcanzado su cénit, el mundo del boxeo se vio revolucionado por la llegada de un joven rebelde que desafiaba las leyes escritas durante décadas. Eran los años 60 y Cassius Clay supuso un antes y un después en el deporte de las 16 cuerdas. Durante décadas, las cualidades de un gran campeón de los pesos pesados se habían basado en su fortaleza, resistencia e instinto asesino. Cortados por el mismo patrón, se habían sucedido campeones hasta la llegada del púgil que asombró al planeta añadiendo a su repertorio cualidades que parecían imposibles para su disciplina: agilidad, ligereza, atractivo… ¿Cómo podía un gigante moverse cual bailarín frente a sus rivales? “Vuela como una mariposa, pica como una abeja”, escribieron los medios. 

Combinar cualidades aparentemente contrapuestas supone un reto pocas veces logrado en cualquier ámbito humano. Por antinatural y complejo. Por la dificultad de adquirir nuevas habilidades alejadas de nuestra forma de ser. Por el esfuerzo que requiere aumentar nuestro repertorio de recursos. Como personas o como organizaciones. Pero como demostró Clay, puede ser la única forma de competir, especialmente si careces de algunas de las cualidades de tus rivales. 

Si trasladamos a nuestro entorno empresarial las enseñanzas de la revolución generada por el campeón de Louisville, se nos plantea un dilema: ¿Cómo nos dotamos de nuevas cualidades necesarias para seguir siendo competitivas en un entorno de cambio acelerado? ¿Cómo combinamos nuestra tradicional robustez y eficacia con ciertas dosis de agilidad y ligereza? ¿Cómo lo hacemos, además, sin perder de vista lo que somos, lo que sabemos hacer y lo que nos ha traído hasta aquí? ¿Pueden ayudarnos estas nuevas cualidades a reinventarnos progresivamente y descubrir nuevas oportunidades de futuro?

1. El mundo cambia y nosotros con él. “Una persona que ve el mundo a los 50 igual que a los 20, ha perdido 30 años de vida” (Cassius Clay)

El primer paso es preguntarse por qué es necesario cambiar. Diversos datos reflejan el entorno cambiante en el que viven nuestras organizaciones y lo difícil que es ser competitivo de forma sostenible en el tiempo. Los consultores ya hemos creado un acrónimo para definir dicho entorno: VUCA. Volátil, Incierto (“Uncertain”), Complejo y Acelerado. Cuatro adjetivos que definen el clima empresarial actual. Cuatro datos para ilustrarlo.

  • La esperanza de vida de las empresas se ha reducido drásticamente en las últimas décadas. Hemos pasado de los 60 años a menos de 20, y todo ello en apenas medio siglo 1
  • Las personas innovadoras escasean. Un reciente estudio sobre innovación en 23.000 empresas, identificaba únicamente entre un 3 y un 7% de personas con hábitos o actitudes innovadoras 2
  • El progreso científico tecnológico avanza a ritmo exponencial. Según diferentes cálculos, el número de personas investigadores en activo hoy en día supera a la suma de todas los que han existido a lo largo de la historia de la humanidad. La maquinaria global de creación de conocimiento es descomunal e imparable.
  • Por último, algunos datos desconcertantes y abrumadores: en 2016, la empresa que gestiona más alojamientos no posee hoteles; la de mayor número de alquiler de vehículos no posee flota propia; la que más productos vende no tiene stock, y el mayor medio de comunicación (1.500 millones de usuarios) no crea su propio contenido. Hablamos, por supuesto, de Airbnb, Über, Alibaba y Facebook.

2. El arte de la reinvención. “Imposible solo es una palabra que utilizan algunas personas que encuentran más fácil vivir en el mundo que les han dado, antes que explorar el poder que tienen para cambiarlo” (Cassius Clay)

Ante este panorama a nuestro alrededor, intentemos ver cómo reinventarnos paulatinamente para, en primer lugar, sobrevivir y después, ser capaces de competir de forma rentable. ¿De qué vamos a vivir dentro de 10 o 20 años? No es cuestión de perder el foco: tengamos claro qué nos ha traído hasta aquí, qué hacemos bien y tratemos de aprovecharlo al máximo. Con coherencia. Pero sin olvidar que probablemente no será suficiente a futuro. 

En primer lugar, debemos apostar por dotarnos de actitudes y capacidades de reinvención estratégica; llamémosle reinvención, (intra)emprendimiento, innovación estratégica o desarrollo de nuevos negocios. Más allá del nombre que le demos, lo único imprescindible es el convencimiento de la propiedad y del equipo directivo de que los negocios de los que vivirá la empresa en los próximos años y décadas no serán los mismos que los actuales (al menos parcialmente). Además de dicho convencimiento, nuestro modelo de reinvención propio, único e intransferible debe asentarse en cuatro pilares:

  1. La estrategia: ¿Qué buscamos en los nuevos negocios? Algunas respuestas: rentabilidad, crecimiento, aprovechamiento de nuestras capacidades, dar respuesta a necesidades no resueltas de clientes, explorar otros sectores, etc. Y aún más importante ¿cómo encaja (o no) con el negocio actual?
  2. La identificación de ideas y oportunidades: ¿Dónde están las oportunidades, dentro o fuera? Y también: ¿Cómo las capturamos, estudiamos y probamos?
  3. El descubrimiento de personas (emprendedoras) para ponerlas en marcha: ¿Quiénes son? ¿Están en casa o de fuera? ¿Qué pedimos a estas personas, qué les ofrecemos, y cómo les ayudamos?
  4. El resto de “cómos” (procesos, plazos y financiación, principalmente): ¿Cuánto dinero dedicamos a explorar? ¿De dónde lo sacamos? ¿Qué plazos damos a cada oportunidad para que madure y ofrezca resultados? ¿Cómo medimos o evaluamos esa “maduración”?

Las empresas que hoy sobreviven y compiten en sus mercados han demostrado su capacidad para responder a estas preguntas de forma inteligente y adaptada a sus necesidades y recursos. 

Algunas de ellas han participado en los últimos años en los foros y programas relacionados con el fomento del intraemprendimiento y desarrollo de nuevos negocios auspiciados por el Gobierno Vasco y nuestros BICs (Centro de Empresa e Innovación). En dichas dinámicas hemos aprendido cómo trabajan estas preguntas algunos gigantes como Repsol, Telefónica o Samsung; hemos compartido las experiencias de grupos como CAF, Velatia, Batz, Cikautxo o ULMA y, como parte del reto de extender esta necesidad de reinvención a nuestro tejido, hemos aprendido de “pymes emprendedoras”, como Egamaster, Egile, IKOR, Spyro, Urbegi o Praxis. 

Las personas al mando de estas empresas coinciden en que no existen recetas ni modelos únicos. Desde B+I, compartimos dicha afirmación y consideramos que debe procurarse una adecuada combinación de ciencia, arte y práctica en la toma de decisiones de este tipo. Y que podemos hacerlo por nuestra cuenta o acompañados (de otras empresas, clientes, proveedores, consultores, etc.) 

3. Ser más ágiles, ligeros y atractivos. “Odio cada minuto de entrenamiento, pero me digo: no renuncies, sufre y conviértete en un campeón” (Cassius Clay)

Definido el objetivo y foco, llega la práctica, el entrenamiento, para avanzar en dicha reinvención. ¿Por dónde empezamos? Habitualmente cuando nombramos las cualidades de nuestras empresas, se repiten adjetivos como sólidas, (con) fiables, eficientes, flexibles (en la atención a las necesidades del cliente), comprometidas, etc. Pero las tres cualidades mencionadas en este subtítulo rara vez aparecen, e incorporarlas a nuestro repertorio no es tarea fácil. 

Agilidad

Entendida como capacidad de adaptación a lo nuevo y de aprender más rápido. Y para aprender rápido, hay que equivocarse mejor y más barato, cuando tradicionalmente hemos considerado que la innovación era lenta, cara y con poca probabilidad de éxito. ¿Cómo es posible entonces adquirir dicha agilidad? 

Mirando al mundo del emprendimiento y las nuevas empresas, comprobaremos la evolución que ha experimentado en los últimos años, fundamentalmente gracias a la incorporación de principios y herramientas basados en el método científico 3. Por simplificarlo al extremo, se apuesta por una filosofía de “prueba y error”. Por supuesto, no hablamos de no equivocarse, algo intrínseco a la propia exploración de oportunidades y nuevos campos, sino de equivocarse más veces (sí, he dicho más), más rápido y, sobre todo, más barato.

Aunque nuestra referencia en agilidad sean las startups, contamos con pruebas en grandes empresas de que el entrenamiento con métodos ágiles funciona: Telefónica ha conseguido aumentar un 50% el número de proyectos de innovación, a la vez que ha reducido a un tercio su duración y casi a la mitad la inversión total 4. Todo ello, a través del cambio en su modelo de gestión de la innovación y de nuevas oportunidades de negocio, con herramientas y metodologías para pensar y actuar con mentalidad de startup, de forma más ágil, rápida, científica, abierta, etc. 

Parece fácil de decir ¿no? Pero siguen surgiendo preguntas: ¿Cómo se materializa esa agilidad? ¿Cómo chocan esas nuevas lógicas (rapidez en la toma de decisiones, uso de método científico, plazos más cortos, mayor número de proyectos en marcha…) con los modelos clásicos de gestión de oportunidades? ¿Cómo conviven en una organización orientada a la explotación del negocio principal? ¿Dónde encontramos personas del perfil necesario para trabajar conforme a esta filosofía? Pensemos sobre las implicaciones para nuestros grupos empresariales y cooperativos, en sus procesos de toma de decisión, en sus modelos de desarrollo de negocios, en el desarrollo profesional de sus equipos, etc. O para nuestras pymes, con sus recursos limitados. Todo un reto.

Ligereza

Asimilando “ligero” a “poco pesado”, nos topamos con uno de los temas de discusión recurrente en nuestro entorno: la dimensión. Más del 90% de nuestras empresas posee un tamaño inferior a 50 personas. Una limitación real en algunos sectores (está demostrado que no proporciona ventajas competitivas con carácter general 5), que hemos convertido en barrera mental insuperable para nuestras empresas, olvidándonos de promover la búsqueda de tamaños mínimos eficientes, adaptados a nuestro sector y a las oportunidades de futuro.

Pero ligereza no solo se refiere a tamaño, sino también a una nueva visión de la empresa como una organización cada vez más “exponencial o escalable” 6, a través de nuevos modelos estratégicos, organizativos y tecnológicos que permitan obtener resultados iguales o mejores que los de competidores de mayor tamaño. Por decirlo de forma gráfica, en nuestro “cerebro” industrial de raíz ingenieril e hiperdesarrollado en su hemisferio izquierdo (orden, control, estabilidad, etc.), toca fortalecer también el lado derecho (creatividad, incertidumbre, crecimiento, etc.) e incorporar nuevas lógicas “ligeras” basadas en:

  • Nuevos lenguajes y herramientas para la reflexión estratégica y el trabajo diario, basadas en el pensamiento visual, adaptativo, de diseño, etc. 
  • Colaboración en red, que favorezca las conexiones y relaciones de valor con múltiples clientes, proveedores, competidores, etc., asumiendo que el conocimiento, las oportunidades, el talento o la tecnología no tienen por qué estar dentro de nuestra organización y ser parte de nuestra estructura y que se puede llegar a disponer de ellas “a demanda”, generando empresas más porosas.
  • Y por último, nuevas formas de organización y distribución de funciones y roles 7, planas y ligeras, que plantean una mayor autonomía de personas y equipos, que renueven el modo en que las personas participan en los proyectos empresariales. 

Si bien algunos de estos principios y lógicas pueden sonarnos familiares en nuestro entorno, las nuevas empresas están logrando avanzar (exponencialmente) en su aplicación práctica, gracias en parte a la tecnología. ¿Cuánto de todo esto podemos aplicarnos en nuestra organización?

Atractivo 

Por último, podríamos afirmar que, por regla general, las empresas vascas no podemos presumir de marca, alta tecnología o bajo coste. Cualidades que de una u otra manera hacen atractiva y fácilmente comunicable la propuesta de valor de cualquier empresa. 

Por diferentes razones, una de las cuales afortunadamente ha dejado de existir, las empresas vascas hemos preferido permanecer semi-ocultas, fieles al viejo refrán: “El buen paño en el arca se vende”; hemos dedicado recursos limitados a cualquier actividad de refuerzo del atractivo del proyecto, más allá de la pura labor comercial.

A futuro, este perfil de baja exposición puede no ser suficiente y quizás sea el momento de mostrar todo nuestro atractivo, tanto hacia fuera (clientes y resto de la cadena de valor) como hacia dentro (nuestro equipo de personas). Ello contribuiría a llegar a más clientes y mercados, y contar con un mayor compromiso e implicación de nuestras personas, como palancas para competir mejor.

Comenzamos a ver a nuestro alrededor ejemplos de empresas (también industriales) que apuestan por estrategias activas de desarrollo de su identidad, marca, impacto o valor compartido 8. No hablamos de “maquillaje” para parecer lo que no somos, sino del uso de herramientas estratégicas, tecnológicas, financieras, de comunicación y promoción, etc., para reforzar su llegada al mercado y su posicionamiento competitivo. 

4. Cierre. “Quien no tiene imaginación, no tiene alas” (Cassius Clay)

La realidad nos obliga a reinventarnos. Esto no es nuevo: hace 100, 50 o 20 años desaparecieron empresas y sectores enteros, y surgieron otros. Por eso, aquellas organizaciones que siguen siendo competitivas después de décadas saben bien qué supone reinventarse continuamente: es la historia de la evolución de tantas y tantas empresas vascas en el último siglo.

Recuperar ese espíritu de reinvención, pasa hoy por querer hacerlo y, además, por actualizar poco a poco nuestro repertorio (para ser más ágiles, ligeros y atractivos) complementando las fortalezas que nos han traído hasta aquí. No se trata de despreciar lo que nos hace competitivos, sino de buscar nuevas oportunidades y formas de trabajar que nos permitan serlo el día de mañana. 

Porque, como dijo Mike Tyson, otro famoso boxeador, “todo el mundo tiene las cosas claras hasta que recibe el primer puñetazo”.

 *Publicado en Estrategia #000006

1 Innosight - Richard Foster – Standard&Poor’s 

2 Jackie Beard, Morningstar

3 Según el Oxford English Dictionary, el método científico es: «un método o procedimiento que ha caracterizado a la ciencia natural desde el siglo XVII, que consiste en la observación sistemática, medición, experimentación, la formulación, análisis y modificación de las hipótesis»

4 Susana Jurado y María Olano, “Lean Elephants” Telefónica I+D

5 Informe de Competitividad de Orkestra 2015

6 Salim Ismail , “Exponential organizations”, 2014

7 Brian J. Robertson,  “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World” 2015.

8 Michael E. Porter y Mark R. Kramer 2011. “Creating shared value” 

 

 

 

Oscar Valdivielso

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