Si es por las sinergias, mañana quedo con mi amigo Elon Musk

Dicen que en cinco o seis pasos podemos conectarnos con casi cualquier persona de la Tierra. Ayer hice una búsqueda en una conocida red social y en sólo tres pasos conecté con Elon Musk, fundador de PayPal y Tesla, tan de moda últimamente. Ando pensando en invitarle a tomar un café para charlar sobre negocios. Suena descabellado, ¿no?

De la misma forma, hay directivos que creen que su empresa puede dar con facilidad el salto a otros negocios, alegando algún tipo de sinergia. ¡Qué gran concepto, la sinergia! Lo mismo sirve para justificar una fusión impuesta por motivos políticos, que para decorar el discurso de una estrategia de diversificación de la que no estamos del todo convencidos. Quede claro que no tengo nada en contra del concepto de sinergia, pero el abuso me inquieta. Cuando estamos estudiando el interés de un nuevo negocio y empezamos a hablar de sinergias, hay algunos síntomas que me suelen poner en alerta.

Síntoma uno. Todas las oportunidades que se debaten en la empresa se basan en las sinergias con nuestras capacidades tecnológicas. Las empresas enamoradas de su producto y de sus tecnologías habitualmente sobreestiman las posibilidades de aplicarlas a nuevos mercados, y en cambio, subestiman las posibilidades de aprovechar la posición comercial.

Síntoma dos. El promotor del nuevo negocio repite una y otra vez las numerosas sinergias que existen con el negocio actual, pero no es capaz de cuantificar su impacto en la cuenta de resultados, aduciendo que “se materializarán a la largo plazo” o que “se basan en intangibles”. No hay como formular dos “¿por qué?” seguidos para poner a prueba cualquier argumento de este tipo. Si hablamos por ejemplo de compartir la red de ventas, ¿estamos seguros de que el mismo equipo comercial es capaz de vender ambos productos?

Síntoma tres. Ninguna de las personas clave del negocio actual va a involucrarse en el nuevo negocio. Dejando al margen otras vías para compartir recursos que bien pueden justificar una diversificación, en general las sinergias se materializan a través de personas o equipos que se ponen a trabajar en el nuevo negocio, ya sea dando forma a una actividad compartida o transfiriendo el conocimiento.

Síntoma cuatro. El discurso se centra en la dimensión y no en la rentabilidad. Simplificando, hay sinergia cuando la suma de rentabilidad del negocio A y del negocio B es mayor si A y B conviven en la misma empresa. Sin embargo, muchas  operaciones de diversificación se defienden resaltando que la dimensión de A+B es mucho mayor que la de A. Si la dimensión ayuda a generar economías de escala, demostrémoslo.

Síntoma cinco. Surgen multitud de oportunidades fuera de nuestro negocio actual, y muy pocas dentro de él. ¡Ya es mala suerte! No son pocas las empresas que cuentan con suficiente campo de desarrollo y diversificación dentro de su propio negocio (nuevos clientes, ampliación de gama, sofisticación de la oferta, etc.), y sin embargo, identifican más oportunidades en nuevos negocios. Esto me recuerda a lo que me dijo un tío mío cuando una vez le conté mis planes de viajar al extranjero ese verano: “¿Para qué vas hasta allí? ¿Ya conoces Zaratamo?”.

No pretendo echar por tierra todas las ideas de generar nuevos negocios dentro de nuestras empresas, sino más bien llamar la atención sobre el peligro de tomar decisiones poco justificadas. 

No descarto que Elon me acepte ese café y me explique sus planes para habitar otros planetas, pero creo que será más realista y provechoso buscar otro tipo de conversaciones con mis compañeros de oficina.

 

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Igor Revilla

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