Estrategia en empresas industriales en un mundo digitalizado: del ajedrez al videojuego

Cuando las empresas industriales (business to business) se plantean su estrategia en el escenario de creciente digitalización deben adoptar nuevas perspectivas y un enfoque dual. De este modo, deben diseñar líneas de actuación para responder a las transformaciones que está trayendo la digitalización en la estructura de su sector tradicional, a la vez que desarrollan nuevos negocios que requieren lógicas distintas. Por usar una analogía, no del todo correcta, pero si ilustrativa, las empresas industriales deben pasar de competir al ajedrez, contra un contrincante con reglas determinadas sobre un tablero establecido, a jugar a videojuegos, con pantallas siempre cambiantes y en la que juegan contra otros, solos o en compañía.

Escribí este artículo poco antes del inicio de la crisis del COVID-19. Cuando ahora lo releo, me sorprende que algunos de los ejemplos, oportunidades o retos sugeridos en él se hacen mucho más evidentes después de las semanas transcurridas en confinamiento. En muy poco tiempo nos hemos visto obligados, a nivel individual y de empresa, a adoptar algunas herramientas y tecnologías digitales que ya existían (para las reuniones y el trabajo en remoto, la telemedicina y el seguimiento de pacientes, la formación online…), que generarán previsiblemente cambios estructurales en nuestro comportamiento. El COVID-19 tendrá de este modo el efecto colateral de acelerar el ritmo de la digitalización.

Este escenario afecta a todas las empresas, no solo a las de los sectores orientados al consumidor final, que ya venían experimentando transformaciones importantes desde hace años, sino también a las del sector industrial, fabricantes de bienes dirigidos a otras empresas o profesionales. Estas últimas son el foco de este artículo.

Cuando las empresas industriales (“business to business”) se plantean su estrategia en el escenario de creciente digitalización deben incorporar, conforme a nuestra experiencia, nuevas perspectivas en su reflexión. Más allá de preguntarse sobre las oportunidades que la digitalización puede suponer en la optimización de su fabricación, logística o gestión, hay dos planos fundamentales que deben explorar: cómo responder a los cambios que está trayendo la digitalización a la estructura de su sector tradicional y cómo generar nuevos negocios a partir de equipos o productos conectados.

¿Qué cambios puede traer en la estructura del sector tradicional y cómo responder?

Las cadenas de valor de muchos sectores industriales están siendo transformadas como consecuencia de la digitalización. La aparición de nuevos actores, especialmente plataformas¹ y ecosistemas, implican cambios en la estructura de fuerzas de los sectores tradicionales, nuevas oportunidades y riesgos, que el fabricante industrial debe anticipar en su reflexión estratégica y ante los que debe definir respuestas adecuadas, evitando ser arrastrado por las dinámicas de pensamiento tradicionales.

Así, en algunos casos la digitalización facilita la configuración de segmentos de clientes nuevos, que requieren productos de características particulares que un fabricante de equipos puede atender. Pensemos, por ejemplo, en el sector de la restauración y en el cambio que ha supuesto la aparición, hace cinco años, de las plataformas de pedidos a domicilio (tipo Deliveroo o Ubereats). Entre otras cosas, esta irrupción ha favorecido que surgiera un perfil de restaurantes sin sala, mesas, ni camareros (dark kitchens) orientados a servirlo y que la crisis del COVID-19 ha puesto de relieve. Este nuevo segmento puede ser una oportunidad para un fabricante de equipos de cocina, que podría configurar una estrategia (comercial y de producto) para atenderlo.

Siguiendo con el mismo ejemplo de equipos para restauración, la aparición de nuevos portales online verticales especializados en productos para este sector tiene la consecuencia obvia de diluir al distribuidor tradicional y de obligar al fabricante a repensar su posicionamiento en los canales.

Por otro lado, la digitalización trae con frecuencia cambios en los competidores y rompe las barreras tradicionales entre sectores. La forma habitual de segmentar industrias e identificar competidores en los procesos de reflexión estratégica y vigilancia competitiva es limitada y es necesario adoptar una perspectiva más amplia para entender quiénes son y serán los competidores y de qué otros sectores pueden venir. Un ejercicio útil para ello puede ser pensar no en el producto, sino en el beneficio que proporciona, o pasar de considerar la operación concreta que facilita un equipo al sistema en que se integra.

Pensemos en el concepto “movilidad como servicio” habilitado por plataformas a las que el usuario se suscribe a cambio de utilizar distintos medios de transporte (coche, trenes, autobuses…). Es probable que, si este concepto triunfa, los coches sean adquiridos por el operador de la plataforma y no por quien lo usa. El impacto de este cambio en los sucesivos eslabones de la industria de la automoción sería muy elevado, y con esta previsión los principales fabricantes comienzan a tomar posiciones en estas plataformas, en las que también desean competir compañías como Google, competidores que antes eran impensables en esta industria.

Además, la digitalización está facilitando la creación de ecosistemas de empresas que ofrecen una solución conjunta y compiten con otros ecosistemas, transformando el concepto de cadena de valor lineal. Tomemos el caso de un fabricante de tractores “inteligentes” que consigue integrar distintos equipos, que a su vez interactúan con un sistema de riego fabricado por otra empresa, con otro de gestión meteorológica y así sucesivamente, hasta generar un ecosistema de empresas que ofrecen la “granja inteligente” al usuario.

En este nuevo escenario, para un fabricante industrial resulta fundamental la reflexión sobre en qué ecosistemas quiere y puede estar y qué rol va a tener en ellos: promotor del ecosistema, suministrador de alguno de los sistemas críticos o proveedor de un equipo “inteligente y conectado” para un integrador.

Por último, la digitalización trae también cambios en nuestro comportamiento individual, no solo como clientes sino también como profesionales. La mejora del posicionamiento online y la interacción digital con compradores y usuarios son asignaturas en las que las empresas industriales tienen margen de mejora en muchos casos.

¿Cómo generar nuevos negocios a partir de equipos conectados?

Muchos fabricantes de equipos industriales (“business to business”) ya han dado el paso de sensorizar y conectar sus equipos y, a partir de ahí, pueden plantearse nuevos negocios basados en los datos generados. De este modo, pueden pensar en dar una solución que automatice una operación o proceso mediante equipos interconectados o en proveer un nuevo servicio basado en la monitorización de datos, o pueden vender resultados (horas de funcionamiento de máquina) o personalizar sus ofertas para clientes concretos. Nuestra experiencia nos dice que desarrollar con éxito estos nuevos negocios demanda un enfoque diferente, que puede generar distintos puntos de bloqueo en los fabricantes industriales.

En primer lugar, necesita un cambio de foco del producto al cliente. El desarrollo de los nuevos negocios digitales requiere un entendimiento profundo de para qué y cómo usa el cliente los equipos, qué dificultades encuentra, qué información necesita realmente sobre los mismos y qué disposición tiene a compartir sus datos. Sin embargo, la mentalidad “producto” está fuertemente arraigada en muchos fabricantes industriales, por lo que se deben buscar medios para romper esta barrera: hablar con usuarios de forma regular y estructurada (a través de visitas, focus groups, usuarios colaboradores…), designar nuevas responsabilidades internas (tales como promotores de negocio) y, por supuesto, realizar pilotos acotados. Según nuestra experiencia, es importante que las iniciativas piloto se planteen sobre una oferta sencilla, concreta y para un segmento específico de clientes, de manera que permitan ir aprendiendo y puliendo rápidamente las nuevas soluciones y servicios. Este es un enfoque en el que son maestros los emprendedores nativos digitales, pero que cuesta más a las empresas consolidadas. Además, supone una inversión de tiempo y dinero que es crítica para el éxito del nuevo negocio, pero que a veces entra en conflicto con las inversiones dedicadas a los negocios más maduros. La visión y liderazgo de la dirección es fundamental para superar este conflicto.

Por otro lado, el desarrollo de nuevos negocios digitales demanda cuestionarse el modelo tradicional de ingresos. Los fabricantes industriales operan, en general, bajo una fórmula de pago a la entrega de sus productos. Sin embargo, el desarrollo de nuevas soluciones basadas en equipos conectados abre la puerta a nuevos modelos más habituales en el mundo del software o en internet, como el pago por cuotas (fijas o variables), en función del nivel uso, del tipo de usuario (premium, básico) o del resultado aportado. Pensemos en el caso real de un fabricante de lavavajillas que pasó de facturar por sus equipos a cobrar cuotas según el uso realizado. Otro caso sería el del fabricante de rodamientos que dispone de una modalidad de contrato en el que cobra una cuota fija a sus clientes a cambio de garantizarles cierto nivel de resultado (medido en términos de producción y otros indicadores). Esta cuota incluye el rodamiento, algunos consumibles asociados y la monitorización del componente.

Asimismo, la forma de comercializar las nuevas soluciones y servicios es diferente a la propia de la venta de equipos. El discurso más centrado en el valor que obtiene el cliente, no tanto en las prestaciones del equipo, y el foco en lo digital suele requerir un perfil comercial diferente que complemente, forme o sustituya, en algunos casos, al equipo de ventas o al canal tradicional.

Por último, demanda con frecuencia un mayor ritmo y apertura. Los negocios digitales necesitan habitualmente un ritmo relativamente rápido de desarrollo, en la medida en que un factor de éxito es acumular datos antes que otros competidores. Es, por tanto, importante explorar las alianzas adecuadas para su éxito, bien de perfil financiero para escalar rápido o bien de integración en ecosistemas mayores. Esta forma de actuar puede chocar en empresas habituadas a periodos de desarrollo largos y con foco interno.

En síntesis, las empresas industriales deben adoptar un enfoque dual en la definición y gestión de su estrategia, diseñando líneas de actuación para aprovechar o mitigar el impacto de la digitalización en la transformación de sus negocios tradicionales, a la vez que desarrollan nuevos negocios que requieren lógicas distintas.

En el nuevo escenario digital las empresas industriales están pasando de competir al ajedrez, contra un contrincante con reglas determinadas sobre un tablero establecido, a jugar a videojuegos, con pantallas siempre cambiantes y en la que juegan contra otros, solos o en compañía. Una analogía seguramente no del todo correcta, pero que, en mi opinión, ilustra la profundidad del cambio requerido.

^{1 El concepto plataforma hace referencia a modelos de negocio basados en mercados “de doble faz” que conectan a dos tipos de clientes independientes entre sí y que permiten interacciones directas entre ellos. Airbnb, Uber son ejemplo de plataformas. El concepto ecosistema, conforme se explica posteriormente, se refiere al conjunto de organizaciones conectadas digitalmente que trabajan (de forma modular) para conseguir un resultado colectivo. WeChat sería en este sentido un ecosi}