Durante años, el entorno empresarial fue relativamente estable y la estrategia se podía construir proyectando el futuro con cierto grado de confianza. Sin embargo, en los últimos tiempos, el contexto global se ha vuelto más incierto y volátil. A los ya habituales desafíos tecnológicos y sociales, se han sumado dimensiones nuevas, como la aceleración de la IA generativa, o dimensiones que habían permanecido en un segundo plano, como la incertidumbre geopolítica.
Ante esta nueva realidad, marcar el rumbo sigue siendo clave para las organizaciones, pero conviene adaptar tanto las estrategias aplicables como, sobre todo, la forma de entender y hacer estrategia.
Para comprender mejor cómo las empresas están adecuando su estrategia a este contexto de incertidumbre estructural con marcado peso geopolítico, hemos entrevistado a cinco directivos de distintos perfiles de empresas a los que agradecemos enormemente su aportación.
A pesar de las lógicas diferencias sectoriales, estas entrevistas nos permiten extraer una serie de recomendaciones comunes, tanto sobre el contenido como sobre la manera de formular la estrategia en entornos inciertos.
1. No parar, avanzar priorizando la flexibilidad
Ante la incertidumbre, la tentación de parar y esperar a que el futuro se aclare puede parecer prudente. Sin embargo, la clave está en seguir avanzando, pero priorizando la flexibilidad y tratando de limitar los riesgos en la toma de decisiones.
En este contexto cambiante es necesario fortalecer la disciplina en la asignación de capital. No se trata de diferir o frenar las decisiones de inversión necesarias para potenciar la competitividad y el crecimiento, sino de medir las apuestas y mantener opciones. Las conversaciones con las empresas entrevistadas nos aportan buenos ejemplos. Algunas están optando por acotar el volumen de sus apuestas, por ejemplo, evolucionando su estrategia de expansión geográfica “greenfield” hacia alianzas con socios locales, que permitan no sólo compartir la inversión sino también reducir riesgos (por su conocimiento local, cadena de suministros, …). Esta misma postura adoptan las organizaciones que hacen inversiones limitadas para “mantenerse en el juego”, y evitar compromisos prematuros, mientras se despeja la incertidumbre1.
Otra de las empresas entrevistadas, que ha decidido ampliar su capacidad productiva en un mercado “tensionado”, trata de aumentar la flexibilidad, considerando las opciones de salida desde el inicio. Por último, algunas organizaciones reconocen haber endurecido sus parámetros de control de riesgo de las inversiones en nuevos países.
2. Redibujar la huella geográfica desde una perspectiva geopolítica
Tras muchos años de globalización, estamos asistiendo últimamente a una creciente corriente proteccionista, con cambios en la configuración e importancia relativa de los bloques económicos, en lucha por las tecnologías, enclaves y materias primas críticas. Los aranceles de la Administración Trump son sólo la punta del iceberg de un cambio geoestratégico que lleva tiempo gestándose.
La mayor incertidumbre y fragmentación del panorama internacional están llevando a las empresas a replantearse su huella geográfica. Es el caso de las empresas entrevistadas. Todas ellas han seguido históricamente una estrategia de diversificación de mercados para aumentar su resiliencia. Si bien desean mantener este planteamiento, ven necesario reevaluar su presencia geográfica en las distintas actividades de la cadena de valor (comercial, industrial, ingeniería e innovación, captación de talento, …).
Como ejemplo, algunas empresas recuerdan la lección aprendida en la crisis de suministro de 2021-2023, que les llevó a reforzar sus cadenas, diversificando proveedores de componentes relevantes y explorando fuentes de suministro más cercanas.
En otro ámbito, algunas organizaciones entrevistadas han decidido focalizar gran parte de sus operaciones en un número más reducido de países con marcos regulatorios estables para limitar amenazas externas. Otras están apostando por regionalizarse en los diferentes bloques geoeconómicos, adaptando su modelo de presencia a las particularidades de cada uno.
3. Fortalecer la base
Como se ha visto en los puntos anteriores, la incertidumbre requiere, con frecuencia, activar palancas para ganar flexibilidad, lo que puede ir en contra de la eficiencia. Por ello, siempre, pero especialmente en una coyuntura como la actual, es importante reforzar la base, no olvidarse de la rentabilidad.
Las estrategias para la mejora del margen varían según la empresa. Observamos respuestas diversas como: avanzar hacia actividades de mayor valor añadido, segmentar y enfocarse en clientes más rentables, optimizar el porfolio de producto o mejorar las operaciones a través de la digitalización y la IA.
Para decidir estas estrategias es fundamental el conocimiento y uso de datos, que todavía es un “debe” importante en muchas empresas. En esta línea, Alberto García de los Angeles, CEO de Elecnor, nos refería que en su plan estratégico están desplegando actuaciones para hacer un mejor uso de los datos en la toma de decisiones, buscando “más datos y menos sorpresas”.
4. Del calendario a la brújula
Todos los entrevistados coinciden en que el propio concepto de estrategia y el proceso para formularla deben cambiar en estos momentos de mayor incertidumbre; de ser un plan cerrado pasa a ser una guía viva que evoluciona según los cambios del entorno.
En este sentido, las empresas tratan de construir estrategias más iterativas. Con este fin, han aumentado la frecuencia de sus hitos de revisión de la estrategia, que no se ven sólo como un seguimiento del cumplimiento, sino como un proceso continuo de adecuación al contexto; momentos de abrir, cerrar y cambiar líneas o proyectos. A esto se refería Nerea Aranguren, Directora General de Danobat Group, “seguimos haciendo planes estratégicos a cuatro años, pero los aterrizamos anualmente en proyectos clave y revisamos los avances cada tres meses”.
Ser más iterativos no significa perder la dirección. En un contexto de incertidumbre, la claridad de un propósito de largo plazo es clave. Éste, junto con los valores y los grandes focos estratégicos, deben actuar como una brújula para la toma de decisiones de las empresas. En palabras de Aitor Galarza, Chief Financial & Strategy Officer de CAF: “la estrategia debe ser una guía; unos valores y unos focos que dejen claro qué sí y qué no hacer”. Por su parte, Adolfo Rebollo, CEO de INGETEAM, reforzaba la importancia del propósito como guía: “En INGETEAM tenemos un propósito, “electrificar un mundo sostenible”, y las actuaciones que hagamos tienen que servir para eso”.
5. Escuchar mejor y “cribar” más
La tensión política, la guerra comercial o el ritmo de la inteligencia artificial, entre otras cuestiones, generan un gran ruido, amplificado por los medios y redes sociales. Este “estruendo” puede magnificar algunos cambios u ocultar tendencias importantes. Por eso las empresas deben contar con mecanismos para cribar el ruido, anticipar las disrupciones que les afectan y su ritmo, y desechar las que no son relevantes.
En el contexto actual, la prospectiva geopolítica es muy importante, y en general está menos desarrollada que otras formas de prospectiva como la tecnológica.
No es el caso de algunas de las organizaciones entrevistadas, que cuentan con mecanismos estructurados de vigilancia y análisis en el ámbito geopolítico para poder anticiparse. Estas herramientas son diversas, incluyendo perfiles organizativos transversales especializados en el ámbito sociopolítico, presencia estable en lobbies, equipos de trabajo ad hoc para temas concretos (aranceles, conflictos bélicos, …), conversaciones estratégicas periódicas con grandes clientes, o contratación de expertos, entre otros2.
No obstante, e incluso en los casos en que se realiza una labor de prospectiva, su integración en la sistemática de formulación y revisión de la estrategia es, con frecuencia, mejorable. Las causas son diversas: tiempos de elaboración y participantes diferentes, desconexión con la realidad corporativa, sesgos mentales de los decisores, …
6. Prepararse para futuros plurales
En momentos como el actual, donde no está claro el resultado de la interacción de distintas fuerzas de cambio, la formulación de la estrategia requiere imaginar distintos futuros posibles.
Los escenarios, como reconocen algunos de los directivos entrevistados, son una buena herramienta para ello. Un esquema que permite reflexionar sobre qué haríamos en cada caso y, en especial, sobre qué acciones debemos perseguir porque son interesantes en todos los escenarios (“must win battles”). Pero, además, pensar en futuros plurales facilita identificar indicadores que alerten de hacia qué escenario se inclina la realidad, favoreciendo la anticipación y agilidad. Daniel Martínez Valle, CEO de Proeza nos mencionaba que “los escenarios de futuro son una buena herramienta para reflexionar. Cuando se usan es importante no asignarles probabilidad de ocurrencia, sino emplearlos para anticiparse, para identificar qué debe ocurrir para que el escenario sea factible”.
Sin embargo, no es la única herramienta que ayuda a los decisores a pensar en futuros de una manera no lineal. Hay organizaciones que optan por estresar su estrategia a través de preguntas retadoras que cuestionen algunas de sus hipótesis sobre la realidad futura o imaginan planes de contingencia. Por ejemplo, una empresa que se dedica a ensayos físicos se cuestiona “qué pasaría si” la virtualización de éstos avanza más rápido de lo previsto en su estrategia, anticipando alternativas de actuación.
Una actitud de fondo: ver la incertidumbre como fuente de oportunidades
A las seis recomendaciones recogidas en este artículo, conviene añadir una última: “adoptar ante la incertidumbre una actitud de oportunidad”. Pese a que la reacción inicial y más común ante la inestabilidad es identificar todos los posibles riesgos, una reflexión más dirigida permite descubrir opciones de crecimiento, coyunturales o de largo plazo. Así, en los últimos meses, hemos acompañado a empresas que han entrado transitoriamente en mercados que se abren anticipando un posible arancel, o a otras que están posicionándose para aprovechar sectores de apuesta que ganan atractivo en Europa.
Convertir la incertidumbre en oportunidad exige método y una actitud deliberada. En un mundo que difícilmente volverá a ser estable a medio plazo, no destacarán los que se limiten sólo a resistir, sino quienes aprendan a detectar y aprovechar nuevas oportunidades.
Esperamos que las recomendaciones recogidas en este artículo ayuden a “navegar con más habilidad en las aguas turbulentas”.
1 Para profundizar en las posturas estratégicas alternativas que se pueden adoptar ante la incertidumbre resulta interesante el artículo clásico de la Harvard Business Review “Strategy Under Uncertainty” 2 Para profundizar en la prospectiva corporativa y sus retos resulta interesante la lectura del documento “Using The Futures, contributions to the field of foresight” publicado por Copenhagen Institute for Future Studies, Septiembre 2025.
