Un mundo de estrategias para incorporar valor al producto industrial

En la economía de las ideas, todos debemos contribuir a que éstas superan las fronteras. Del mismo modo, la apuesta de B+I Strategy por el conocimiento, la innovación permanente y el aprendizaje continuo como bases para la toma de decisiones estratégicas en el ámbito empresarial, se apoya en gran medida en la conexión permanente con una experimentada red de aliados internacionales situados en los países nórdicos, Israel, Latinoamérica, Australia, etc.

A través de la conversación virtual que se presenta a continuación, nos proponemos el reto de responder, aportando enfoques y ejemplos internacionales de distintos mercados, a una pregunta crítica para las empresas de sectores que podríamos denominar tradicionales en su búsqueda de la competitividad sostenible: cómo añadir valor a su producto industrial.


 

SA: En primer lugar, gracias a todos por participar en esta conversación virtual. Lanzo una pregunta para iniciar el diálogo: a partir de vuestra experiencia en los respectivos mercados internacionales que conocéis ¿qué fórmulas podría utilizar una empresa industrial (de un sector tradicional) para agregar valor a su actual producto, con el objetivo último de reforzar su ventaja competitiva / posicionamiento en el mercado?

GR: En primer lugar, resulta imprescindible para una empresa identificar cuáles son los factores que aportan valor a sus clientes. Existen metodologías específicas para ello, que permiten la identificación de todos los “drivers” de valor, su prioridad relativa y valor económico. Una vez conocidos, el siguiente paso consistiría en diseñar una oferta de productos/servicios que incida en uno o más de dichos factores.

GSR: En México por ejemplo, incorporar tecnología (de información o procesos) a la oferta tradicional constituye el principal mecanismo de incorporación de valor para múltiples pymes industriales, impulsando así la innovación en sus productos y servicios. Habitualmente, eso sí, a través del impulso gubernamental mediante programas de desarrollo de proveedores, proyectos de colaboración con centros tecnológicos, etc.

GR: Un papel sin duda relevante, el del Gobierno. De todos modos, las empresas no deben olvidarse de construir, en torno a dicha oferta mejorada o innovadora, un modelo de negocio integral que defina coherentemente a quién dirigimos los nuevos productos/servicios, cuáles son los procesos críticos que los generan y cuáles los flujos de costes e ingresos. En referencia a este último elemento, precisamente en ámbitos industriales comienzan a aparecer nuevas lógicas de ingreso (es decir, nuevos modos a través de los que una empresa puede generar ingresos) como por ejemplo aquellos que buscan “pagos repetidos”.

GSR: ¿Te refieres a obtener ingresos recurrentes a lo largo del tiempo por la venta de productos industriales?

GR: O servicios industriales, eso es. Por ejemplo, servicios de “pago-por-uso” de máquina-herramienta, funciones de servicio automatizado de maquinaria, ofertas de soluciones para sistemas de elevación y refrigeración, almacenamiento de información digital para las impresoras de impresión de documentos legales, funciones de mantenimiento de “realidad aumentada” para máquinas complejas, etc.

SA: En definitiva, se trata de plantear diferentes estrategias para “incorporar ideas al producto industrial”, tratando de buscar la diferenciación mediante proposiciones únicas de valor e innovación en los modelos de negocio, favoreciendo el aprovechamiento de las disrupciones que se dan en los clientes de las diferentes industrias a través de respuestas personalizadas a los atributos valorados por grupos concretos de clientes.

GSR: Efectivamente. Y se trata de un enfoque válido para empresas de todos los tamaños y niveles de gestión. Por ejemplo, el tejido de pymes mexicanas dedicadas a la fabricación de repuestos para el sector del automóvil busca incrementar el valor de sus ofertas mediante la certificación de organismos de prestigio en términos de calidad, eficiencia, respeto al medioambiente o fijación de precios justos.

EP: Hablando de justicia, me gustaría referirme a un nuevo tipo de estrategias de agregación de valor. Aquellas que entienden valor como intercambio de conocimiento o responsabilidad social de las empresas. En Israel, los sectores tradicionales cuentan con un nivel tecnológico medio-bajo y sus empleados poseen competencias y valores totalmente diferentes a los de las grandes empresas. Por un lado, las personas carecen de suficientes conocimientos en materia de innovación, I+D y gestión avanzada. Sin embargo, cuentan con condiciones de trabajo adecuadas, valoran la contribución de su empresa a la comunidad y el respeto al medio ambiente de su producción y sus productos industriales.

SA: Interesante enfoque, la generación de valor agregado mediante el refuerzo del sistema de valores personal y colectivo, podríamos decir. ¿Algún ejemplo concreto?

EP: Existe un maravilloso ejemplo en nuestro país. Se trata de un programa piloto para la incorporación de directivos desempleados procedentes de empresas de alta tecnología en la industria tradicional. Dirigido por el Ministerio Israelí de Industria, Comercio y Trabajo, se subvenciona el 66% del sueldo del nuevo directivo, permitiendo a la industria tradicional beneficiarse de sus conocimientos y capacidades de gestión avanzada. Este programa beneficia a todas las partes implicadas: la empresa tradicional recibe una ventaja estratégica sobre los competidores en forma de capacidad de innovación y conocimiento del estado del arte en I+D; el directivo encuentra un trabajo gratificante donde resulta valioso; y el mercado israelí genera el crecimiento de su tejido empresarial, la mitigación de las cifras de desempleo, la reducción de las diferencias sociales y económicas y, en definitiva, una economía más fuerte.

SA: Las personas y su conocimiento en el centro de la competitividad empresarial, como pilar de futuro de modelos de negocio diferenciales, ¿verdad? Muy interesante. En el País Vasco, durante muchos años el caso de Irizar ha representado la máxima expresión de un “modelo de gestión basado en las personas”, construido sobre los pilares de unos valores comunes, una cultura de compromiso y confianza, la comunicación, la autorresponsabilización, el trabajo en equipo, la generación de consensos y soluciones compartidas, etc. todo ello sobre una organización plana con equipos autoorganizados en torno a un rumbo estratégico compartido.

SA: Construyendo sobre el elemento humano, ¿qué mecanismos podría utilizar dicha empresa industrial de la que venimos conversando para comprender cómo usarán su producto actual o futuro sus clientes / usuarios?

EP: Una empresa industrial que pretenda apostar por la innovación como palanca de competitividad podría basar su proceso de desarrollo de nuevos productos en un enfoque “UCD” (Diseño Centrado en el Usuario). Su objetivo es relativamente sencillo: diseñar productos o sistemas “amigables” con el usuario. En la práctica, sin embargo, alcanzarlo es complejo y costoso. Tradicionalmente, el desarrollo de nuevos productos trataba de resolver problemas específicos mediante soluciones tecnológicas a medida. Sin embargo, a menudo este enfoque provoca que los usuarios se encuentren con que la solución no satisface sus necesidades o que el diseño resulta inadecuado, y rechazan el producto. El enfoque UCD defiende que cada nuevo producto debe incidir en las habilidades, hábitos y conocimientos tácitos requeridos al usuario.

GR: Exactamente. Hablamos de personas, de comportamiento humano y, por tanto, se requieren aproximaciones etnográficas y/o antropológicas.

EP: En Israel una empresa como Stanley Works resulta un buen ejemplo. SW produce, diseña, fabrica y comercializa productos de plástico, innovadores y de alta calidad. La cadena de producción de la empresa comienza con los usuarios finales, cuando los diseñadores y expertos de producto de SW salen a la calle a entrevistar a los usuarios finales para aprender sobre sus necesidades, retos, hábitos, etc. Este proceso crítico les ha permitido convertirse en una marca líder en su sector y estar permanentemente a la vanguardia de la innovación de producto.

GR: Otro ejemplo de herramienta o enfoque basado en el análisis del comportamiento humano del usuario ante un producto industrial lo constituyen los “Living Lab”. Se trata de una metodología de investigación utilizada para la detección, creación de prototipos, validación y perfeccionamiento de soluciones complejas en contextos reales, múltiples y cambiantes.

Aplicado al mundo industrial, un Living Lab ofrece servicios de innovación basados en situar al usuario en un entorno real de uso del producto / servicio industrial. La capacidad de interactuar con los usuarios es lo que distingue al enfoque de “Living Lab” de otros enfoques o metodologías.

SA: Una conversación francamente interesante y enriquecedora. Muchísimas gracias a todos por vuestra aportación sobre diferentes metodologías y ejemplos de éxito procedentes de vuestros mercados.

Sin duda, debemos ayudar a favorecer el diálogo global sobre cómo incorporar valor e inteligencia a los productos/servicios de las industrias tradicionales de nuestros países, para dotarles de elementos de diferenciación y ventaja competitiva sostenible en un entorno cada vez más complejo, pero a la vez apasionante. Gracias de nuevo.

 

*Publicado en APD, Junio de 2010

Oscar Valdivielso

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