Primero el QUÉ y luego el CÓMO. ¿O no?

Tradicionalmente se ha considerado en el mundo de la gestión que las decisiones organizativas se adaptan a las decisiones estratégicas. Primero el “QUÉ” y luego el “CÓMO”. Así de simple y obvio. Pero como casi siempre sucede, llega un momento en que las verdades establecidas se ponen en cuestión. En este caso, a raíz de la experiencia de numerosas empresas (Australia Post, Steinberg, Toyota, Gore, Whole Foods Market, etc.) y de las investigaciones de autores como Mintzberg, Hamel y Teece.

De la lectura de estos autores uno aprende que no siempre se piensa y decide (estrategia) y luego se actúa, sino que en muchas ocasiones la estrategia es el resultado de la acción. También se aprende que la estrategia entendida como una posición en el mercado es difícilmente sostenible, y que la verdadera ventaja competitiva quizá resida en los procesos organizativos. ¿Ideas nuevas? No del todo, pero desde luego escasamente interiorizadas en nuestras empresas.

Evidentemente, ante este tipo de discusiones no hay una verdad única ni respuestas sencillas. Pero sí es importante tener en cuenta algunas recomendaciones:

 

1. Desviar hacia el interior de la organización parte de la atención que se presta habitualmente al entorno.

Me refiero a complementar la tradicional visión externa de la estrategia con una visión interna que poco a poco está calando en el mundo de la gestión empresarial (considerar la historia e identidad corporativas, apostar por el desarrollo de determinadas capacidades esenciales, etc.). Pero también me refiero a ir un paso más allá, y asumir (o “creer”, puesto que en parte es un acto de fe) que la ventaja competitiva sostenible puede residir en la propia organización (o en las personas, discusión en la que no quiero entrar ahora).

 

2. Pasión por la acción y la experimentación

Mintzberg puede llegar a convencer de la inutilidad de los procesos de reflexión estratégica. Sin llegar a este extremo, sí creo que las empresas deben aprender a “hacer estrategia” con la práctica, dándole forma a medida que se van adoptando decisiones aparentemente operativas. Sin olvidar un aspecto que confiere más emoción a la gestión empresarial: en el cambiante mundo actual, gran parte de la acción es experimentación.

 

3. Desarrollo de los directivos medios

Si nos creemos todo lo dicho arriba, la figura del directivo medio se convierte en crítica para el éxito empresarial. Dentro del flujo constante de información, conocimiento ¡y emociones! que se genera a lo largo y ancho de la organización, de arriba abajo y de abajo arriba, el directivo medio es responsable de desplegar las decisiones organizativas adoptadas por la dirección general y de canalizar las ideas surgidas en la operativa del negocio. Esto exige un mayor desarrollo profesional de esta capa de gestión, y que asuma parte del liderazgo que hoy se concentra en la cúpula directiva.

¿Que todo lo anterior es complicado? Desde luego, pero es factible. Tengamos en cuenta que no estamos hablando de nuevas prácticas, sino de vincular a la estrategia ámbitos de gestión que habitualmente no lo están, quizás por error o quizás porque era lo más adecuado en otras épocas. No olvidemos, además, que el mero proceso de acercar el pensamiento estratégico a las personas y a la realidad de la organización será enriquecedor.

Así pues, dejemos de dar por hecho que el “CÓMO” sigue al “QUÉ”. Comencemos asumiendo una doble perspectiva, y la experiencia nos llevará probablemente hacia enfoques híbridos y procesos iterativos de acción-reflexión.

 

*Publicado en Estrategia Empresarial, 1-15 de Noviembre de 2011

Igor Revilla

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