Tengo un plan, jubilar a mi jefe

La consultoría, y especialmente la de negocio, está experimentando una transformación hacia modelos ‘disruptivos’, que anticipan un sector con más tecnología, híbrido entre estrategia-diseño y con redes de expertos que desafían a las consultoras tradicionales.

Tras doce años trabajando en consultoría he observado y experimentado varios intentos de transformar la forma de prestar nuestros servicios, y en diferentes momentos me ha tocado reflexionar y debatir sobre cómo mejorar lo que hacemos para atender mejor a nuestros clientes. Sufrí el intento de algunas consultoras multinacionales generalistas de encajar cualquier trabajo de consultoría en un gigantesco marco metodológico ideado para grandes proyectos; recuerdo con satisfacción los esfuerzos de tantos compañeros por añadir valor a nuestro trabajo, revisando metodologías, estructurando estudios de mercado, o generalizando modelos que habían tenido éxito en experiencias exitosas; y por supuesto tengo muy presentes las numerosas ideas debatidas (no siempre exploradas) en mi actual empresa, en muchos casos buscando cambios profundos en nuestra oferta al mercado y nuestros procesos internos.

A pesar de todos estos esfuerzos, observo que la forma de trabajar en el sector de la consultoría ha cambiado poco. Centrándome en la consultoría de negocio, es cierto que continúan surgiendo desarrollos teóricos, que en general los análisis son más rigurosos, que se incorporan nuevos enfoques, y que se lanzan nuevos servicios, pero en esencia seguimos haciendo lo mismo de siempre. Es sintomática la escasa participación de los clientes en la transformación de los servicios de consultoría. ¿Tan complejo (u opaco) hacemos nuestro trabajo que no somos capaces de que los clientes nos sugieran (o exijan) mejoras claras?

Estando así las cosas, ayer llegó a mis manos un artículo de Clayton Christensen que anticipa la “disrupción” del sector de consultoría. Se habla de la aplicación de la tecnología al análisis de problemas complejos, de los modelos híbridos estrategia-diseño y de las redes de expertos que empiezan a desafiar a las consultoras líderes. Estas noticias quizás deberían ponerme nervioso, pero lo cierto es que me alegran y motivan. Primero, porque compruebo que los modelos disruptivos que se mencionan forman ya parte de nuestras reflexiones, lo que demuestra que no andamos desencaminados. Segundo, porque veo la oportunidad de ampliar el mercado (pensemos en todas las empresas que no compran consultoría porque no creen en ella). Tercero, porque desde una vocación de servicio real veo la posibilidad de ayudar a nuestros clientes a ser más autónomos para analizar y resolver problemas complejos, reduciendo su dependencia de la consultoría. ¿Que esto deja sin valor nuestro trabajo actual? Es posible que reduzca el valor de lo que hacemos hoy (nuestras actividades y métodos actuales), pero no de lo que somos capaces de hacer (se me ocurren mil formas de reorientar nuestras capacidades hacia los nuevos modelos de consultoría que están llegando). 

Así que estoy empezando a dar forma a un plan. Si realmente se van a imponer estos nuevos modelos, quiero participar en su desarrollo y contribuir a dejar obsoleta la consultoría tradicional. Si, como dice Christensen, la disrupción de un sector es un proceso de 20-25 años, quiero dar a mi jefe la excusa perfecta para jubilarse cuando lo desee, con la tranquilidad de saber que ha llegado aire fresco para sustituir a la consultoría tradicional que él ha vivido tantos años. Para ello necesito la ayuda de colegas, clientes, informáticos, diseñadores, expertos en comunicación y todo aquel que vea oportunidades en este cambio. ¿Quién se apunta?

 

*Publicado en Estrategia Empresarial 16-31 de Octubre de 2013

 

Igor Revilla

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