Nuevas formas de hacer estrategia

En B+I Strategy estamos desarrollando un proyecto de investigación orientado a analizar cómo hacen estrategia nuestras organizaciones e identificar nuevas formas para definir y desarrollar estrategias, incorporando nuevas herramientas, modelos y métodos que ayuden a las empresas a mejorar sus procesos de reflexión. A partir de los resultados de una encuesta respondida por más de 130 empresas, presentamos a continuación las principales conclusiones.

Definir la estrategia de una organización supone dotarle de un sentido de dirección, diseñando una “hoja de ruta” para su futuro. La estrategia por tanto tiene que ver con entender el presente –dónde estamos-, el posicionamiento de futuro deseado –dónde queremos ir-, y el camino que debemos abordar para avanzar hacia ese futuro deseado.

Según los resultados de nuestro estudio de investigación, las empresas consideran que en el futuro la estrategia va a ser cada vez más importante y que gestionar la estrategia requerirá incorporar nuevas perspectivas, métodos y modelos. Así, casi el 80% de las empresas que han participado en el estudio están de acuerdo en que el diseño de la estrategia va a ser cada vez más importante. Asimismo, alrededor del 85% opinan que serán necesarias nuevas formas de hacer estrategia que se adapten a los cambios del entorno actual.

El mensaje es claro. Las empresas son conscientes de la necesidad de incorporar nuevas perspectivas en el diseño y desarrollo de sus estrategias. Por eso, desde B+I Strategy, y con un espíritu integrador de las distintas visiones existentes, estamos tratando de analizar el comportamiento estratégico actual de las organizaciones de nuestro entorno y de identificar métodos, modelos o herramientas que ayuden a las empresas a mejorar sus procesos de reflexión.

 

¿ESTRATEGIAS DIFERENCIALES?

Dato: A pesar de contar con una “estrategia clara y definida”, casi el 40% de las empresas encuestadas reconocen que su estrategia actual no es diferencial con respecto a los competidores.  Sin embargo, dichas empresas consideran que su prioridad principal consiste en ofrecer una propuesta de valor diferencial a los clientes y reconocen que las empresas exitosas a futuro serán aquellas que cuenten con estrategias diferenciales.

En este sentido, la mayoría de empresas identifica al cliente como eje prioritario de la estrategia, considerando esencial mejorar el modelo de relación con los clientes. La cercanía al cliente adquirirá una mayor importancia como factor clave de competitividad. El 94% de las respuestas están de acuerdo en que será necesario adaptar la oferta a las especificidades de cada cliente.

Investigación B+I: Las estrategias diferenciales pueden surgir a partir del análisis de la empresa desde muy diversos ángulos. En los 80, las empresas iniciaban la reflexión sobre estrategia mirando al exterior, a la industria y al mercado. A principio de los 90, la perspectiva basada en los recursos suponía que para definir su estrategia las empresas debían analizar en primer lugar “qué sabían hacer bien”, cuáles eran las competencias esenciales que poseían. A finales de los 90, se hizo popular la visión de la estrategia centrada en las necesidades de los clientes.

Todas las perspectivas pueden ser válidas, dado que de todas ellas surgen ideas y herramientas que pueden ser aplicables en determinadas organizaciones y contextos. Desde el punto de vista de B+I Strategy, consideramos que lo importante es que los procesos de diseño y desarrollo de estrategias permitan reflexionar sobre las cuestiones críticas para la empresa desde distintos ángulos, combinándolos para obtener mejores resultados y más útiles.Cómo hacen estrategia las organizaciones

Los procesos de diseño y desarrollo de estrategias deben garantizar por tanto que las elecciones estratégicas clave de una empresa se tomen cuestionando las asunciones más relevantes del negocio, desde cuál es la propuesta de valor que queremos ofrecer, hasta quién es nuestro cliente. Incluso la definición misma del negocio debe ser cuestionada. Según Drucker, “un pequeño cambio en la percepción del negocio puede abrir la puerta a grandes oportunidades”.

Si se utilizan las mismas herramientas año tras año, lo más probable es que los resultados sean estrategias incrementales y que no se vislumbren oportunidades más allá de las reglas de la industria. Es necesario incorporar nuevos métodos que favorezcan el pensamiento lateral e impulsen la creatividad: utilizar herramientas específicas de creatividad e innovación, cuestionarse las asunciones de la industria, romper mentalmente las distintas piezas de la cadena de valor y determinar en cuáles tiene la empresa una ventaja competitiva, contar con perspectivas externas, promover la diversidad en los equipos y en las fuentes de información que se utilizan, etc.

De acuerdo con Gary Hamel, el objetivo no es “especular” sobre qué podría suceder a la empresa en el futuro, sino imaginar qué podemos hacer para que suceda. Las empresas fracasan en crear el futuro no porque no consiguen predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo. La curiosidad y la creatividad deben invadir nuestros procesos de reflexión estratégica, facilitando la generación de nuevas ideas que den lugar a estrategias innovadoras y diferenciales.

 

¿PROCESOS ESTRUCTURADOS… O RÍGIDOS?

Dato: El 84% de las organizaciones realiza procesos estructurados de reflexión estratégica, con un horizonte temporal de entre 3 y 4 años (68% de las respuestas). Pese a la estructuración del proceso, las empresas afirman que no siempre realizan un seguimiento formal de la implantación de la estrategia (considerado insuficiente por más del 40% de las empresas y prioritario a futuro por más del 90%).

Adicionalmente, la mayor dificultad que señalan las empresas consiste en no dedicar tiempo suficiente y habitual a pensar estratégicamente. Además, el 39% de las respuestas indican además que en la organización no existen suficientes personas con capacidad de pensar estratégicamente. 

Investigación B+I: Además de más creativos, los procesos de diseño y desarrollo de estrategias deben ser más ágiles y flexibles, en la medida que los marcos temporales del diseño estratégico y la implantación están diluyéndose. Tradicionalmente, las organizaciones han realizado procesos de reflexión estratégica cada cuatro o cinco años, durante los cuales implantaban las estrategias previamente definidas.

Hoy en día los procesos de reflexión deben desarrollarse necesariamente en intervalos más reducidos y sobre todo deben ser más ágiles, flexibles y capaces de abordar distintos horizontes temporales, dando respuesta a las cuestiones estratégicas en el corto, medio y largo plazo.

Las empresas capaces de gestionar sus estrategias teniendo en cuenta los distintos horizontes temporales serán capaces de visualizar oportunidades y riesgos que sus competidores olvidan. Pero debemos tener claro que estos nuevos métodos exigirán la dedicación de mayor tiempo a pensar estratégicamente por parte de los directivos, así como el desarrollo de mecanismos potentes de seguimiento y reorientación de la estrategia.

Como conclusión, cabe señalar que a partir de los resultados de la encuesta y del análisis de las distintas perspectivas y visiones sobre la gestión estratégica, B+I Strategy trabaja en la definición de un modelo propio para apoyar a las empresas en la mejora de sus procesos de diseño, implantación y seguimiento de la estrategia, en torno a tres ejes o líneas de avance:

  1. El contenido de la estrategia. Se trata de proporcionar una visión global y estructurada de las principales elecciones estratégicas a las que una empresa debe dar respuesta, aportando distintas perspectivas y herramientas para abordar las distintas decisiones, a través de una hoja de ruta estratégica diferencial.
  2. El proceso de formulación y ejecución de las estrategias. Los directivos se preocupan por contar con una buena estrategia, pero a menudo olvidan cuestionarse cómo es su proceso de formulación e implantación de la estrategia. Entendiendo que no existe un proceso único u óptimo para gestionar la estrategia, existen ciertos elementos y rasgos que a nuestro entender deberían caracterizar los procesos de diseño y desarrollo de la estrategia en las organizaciones
  3. El contexto dentro del cual la estrategia se define y desarrolla. La investigación demuestra que las empresas con estrategias exitosas suelen contar con un contexto organizativo con unas características específicas, en ámbitos como la cultura, las personas, la estructura o los procesos.

 

*Publicado en APD, Septiembre de 2010

Ana Avendaño

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