¿Quién ganará la batalla por los clientes: los fabricantes o las empresas de servicios?

¿Quién ganará la batalla por los clientes: los fabricantes o las empresas de servicios?
La tendencia a introducir servicios por parte de empresas industriales, combinada con la tendencia a ofrecer soluciones completas por parte de empresas de servicios, está llevando a competir entre sí a empresas muy diversas, en una batalla en la que ganarán quienes logren acceder al cliente con la solución que mejor resuelva sus necesidades y quienes sepan gestionar de manera rentable negocios con lógicas muy distintas, estableciendo las alianzas adecuadas y combinando buenas dosis de pragmatismo, coherencia, valentía y talento.

Cada vez es más frecuente encontrar compitiendo empresas de muy distinta procedencia por el mismo pedido en el mercado. Empresas fabricantes de productos diversos se enfrentan entre sí y con empresas de servicios de distinta naturaleza, todas ellas ofreciendo soluciones similares a los clientes, en una batalla en la que no está claro quién tiene mejores capacidades o está mejor posicionada para ganar.

Así por ejemplo, nos encontramos compitiendo por grandes proyectos «llave en mano» a empresas muy distintas que van desde fabricantes de instalaciones o componentes de alta tecnología hasta empresas de ingeniería, empresas constructoras o promotores y agentes ligados al mundo financiero. También observamos cada vez más empresas fabricantes de maquinaria y equipos que están desarrollando servicios propios de montaje y mantenimiento, que entran en competencia con las empresas que realizan estos servicios de forma independiente. Por no hablar de los movimientos en la cadena de valor que se están produciendo en muchos sectores, con empresas industriales que desarrollan canales de venta alternativos sin pasar por la distribución, y empresas de distribución que comienzan a fabricar ellos mismos sus productos.

Todos estos movimientos se pueden enmarcar en dos tendencias que se contraponen y se están desarrollando en muchos sectores de actividad de forma paralela, haciendo que la tradicional distinción entre empresas industriales y empresas de servicios, con modelos de negocios bien diferenciados, sea cada vez más difusa, y generando a las empresas múltiples oportunidades y también muchos quebraderos de cabeza a sus directivos.

Por un lado está la tendencia hacia la «servitización» de las empresas industriales, quienes están complementando su oferta de productos con servicios relacionados como el montaje, el mantenimiento (preventivo y correctivo), el suministro de repuestos y de consumibles o la recogida y/o reciclaje de residuos, llegando incluso a ofrecer servicios como la financiación de los productos, el pago por uso, el asesoramiento técnico para optimizar las operaciones o la gestión de parte de los activos del cliente (outsourcing de la producción).

Por otro lado está la tendencia de muchas empresas de servicios hacia la “paquetización” de soluciones completas (que incluyen productos y servicios), con idea de poder ofrecerlas a muchos clientes de forma repetida, tratando de emular la fabricación en serie y lograr las economías de escala del mundo industrial. Asimismo, vemos numerosos ejemplos de empresas comercializadoras o de distribución que pasan a realizar actividades industriales de fabricación y/o montaje de parte de los productos que comercializan con su marca.

Ambas tendencias no son nuevas, pero se están desarrollando con mayor intensidad en los últimos años debido a los cambios en las dinámicas de competir y generar valor añadido en los mercados, como la globalización, la sofisticación de la demanda y la introducción de nuevas tecnologías que permiten una mayor desintermediación de las cadenas de valor y nuevas formas de fabricación.

En este sentido, entre los motivos por los que empresas que antiguamente no competían ahora son rivales, destaca la demanda de soluciones más integrales por parte de los clientes, que prefieren contratar todo a un único proveedor, simplificando con ello la gestión y concentrando la responsabilidad en caso de que algo vaya mal. Así por ejemplo, los clientes prefieren contratar todo el proyecto «llave en mano» de grandes infraestructuras a una única empresa que aporte el diseño, la subcontratación de todos los proveedores, la construcción y la financiación, y que sea responsable última del proyecto. Asimismo, las empresas que compran equipos para sus plantas prefieren contratar el suministro, el montaje y el mantenimiento de estos equipos al fabricante de los mismos, que dispone de la tecnología y es responsable único del equipo a lo largo de toda su vida.

Por su parte, las empresas proveedoras también tienen interés en ofrecer soluciones más completas que incluyan productos y servicios a la vez. Entre los motivos más frecuentes está el mantener la relación con los clientes y elevar la facturación media con cada uno de ellos, diferenciarse de la competencia y huir de la lucha por el precio, diversificar en nuevos negocios relacionados con los que poder realizar ventas cruzadas o combatir la volatilidad de los mercados balanceando las ventas cíclicas con ventas más recurrentes o anti cíclicas.

Al final, tanto clientes como proveedores buscan incrementar la rentabilidad y la eficiencia, y minimizar los riesgos, pero no todos los consiguen lamentablemente, ya que el camino hacia la «servitización» y la oferta de soluciones globales implica adentrarse en terrenos desconocidos, tomar decisiones complejas, y realizar cambios importantes en las capacidades y los modelos de negocio de la empresa.

Una de las decisiones más complejas para los directivos está en la propia configuración de la propuesta de valor, la decisión sobre qué nuevos productos o servicios va a ofrecer, porque en muchos casos supone entrar en competencia con sus actuales clientes, proveedores, canales o aliados, quienes pueden dejar de estar interesados en seguir haciendo negocios con la empresa en el futuro.

También es difícil para muchos directivos decidir sobre el grado de estandarización o personalización que van a dar a su oferta de productos y servicios, ya que si bien una mayor personalización puede facilitar una mejor respuesta a las necesidades de cada cliente, una mayor modularización puede contribuir a lograr una masa crítica suficiente que redunde en mejores costes y márgenes. La decisión que se adopte puede suponer renunciar a determinados segmentos de clientes o enfrentarnos a competidores muy distintos.

¿Y qué deben hacer las empresas cuando la introducción de servicios puede suponer la canibalización o el retraso en la venta de sus productos? ¿Qué deben hacer internamente y qué deben subcontratar a otros? ¿Qué nuevas capacidades serán necesarias en la empresa? ¿Cómo se cobrará por las nuevas soluciones de productos y servicios? ¿Qué nuevos procesos y unidades de gestión será necesario crear? ¿Qué inversiones serán necesarias?

Son muchas las preguntas y muchas las posibles respuestas. Respuestas que condicionarán el posicionamiento de la empresa en el futuro, en un mercado donde la distinción entre empresas industriales y de servicios será cada vez más difusa. Al final, la batalla la ganarán empresas de uno y otro lado que sepan acceder al cliente y acertar con la solución que mejor resuelva sus necesidades, y que sepan gestionar de manera rentable negocios con lógicas muy distintas, y establecer las alianzas más adecuadas.

Me gustaría destacar cuatro armas que creo que son fundamentales para triunfar en la batalla: pragmatismo, coherencia, valentía y «meritocracia»:

• Pragmatismo y sentido común en la toma de decisiones, aplicando criterios y opiniones propias sobre cómo vemos los problemas y qué soluciones consideramos que son las mejores, construyendo sobre lo que de verdad sabemos hacer y colaborando con el cliente y con quienes puedan ayudar a aportar más valor.

• Coherencia con la identidad de la empresa, con lo que hemos sido, lo que somos y lo que aspiramos a ser, sin seguir las modas y hacer lo que todos hacen, sin pensar que el negocio del vecino es más fácil que el nuestro, sin pensar que comprando las capacidades que nos faltan será suficiente.

• Valentía para tomar decisiones con agilidad, sabiendo que la estrategia consiste en elegir entre distintas opciones que tienen sus riesgos, y siendo conscientes de la importancia de la velocidad para llevar nuestras soluciones innovadoras al mercado. 

• Meritocracia para ganar por méritos propios nuestro espacio en el mercado, porque con nuestro trabajo y talento trataremos de dar más valor al cliente y obtener buenos resultados.

En definitiva, la batalla por el cliente continúa, aunque con nuevos jugadores y nuevas formas de darle valor. Cada empresa deberá elegir su estrategia de juego, sabiendo que «no es oro todo lo que reluce» y que la partida será larga, o más bien no acabará nunca.

 

*Publicada en Estrategia #0000003

Escrito por María Astigarraga. 

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