Personas y proyectos: la transformación que viene

No hay intervención en la que un directivo empresarial, consultor o responsable de la administración pública no incida en la cuestión: uno de los factores principales de competitividad futura – si no el más relevante – es la captación, promoción y retención del talento. No es nada nuevo, pero su gestión se está convirtiendo en una de las artes más sofisticadas.

En nuestro país este hecho adquiere una relevancia todavía mayor dada la tremenda complejidad del reto demográfico que afrontamos: a la necesidad de competir globalmente por atraer profesionales y personal técnico cualificado que marque las diferencias competitivas, tenemos que añadir la creciente dificultad de incorporar talento local a las empresas.

Además, hay otros factores que impactan en este reto, entre ellos, la relación entre las personas y las empresas, que nos obliga a gestionar de forma diferente al pasado. La pandemia y los cambios sociales han profundizado algunas de las tendencias que ya se iban manifestando y que ahora ya son determinantes para entender el entorno laboral en el que nos moveremos en el futuro.

Hoy, por ejemplo, la preocupación y gestión de la salud mental de las y los trabajadores es una de las facetas críticas que afrontan las organizaciones. La salud emocional de la persona es uno de los retos de gestión que tenemos que abordar de forma consciente.

Muchos de los comportamientos sociales están marcados por la inmediatez, que se ha convertido en un rasgo identitario. Además, relativizamos la importancia del trabajo como eje esencial de nuestras vidas, nos responsabilizamos menos con las organizaciones, y formamos parte de una generación de creciente movilidad laboral (aunque sin llegar al dramatismo de la Gran Dimisión Americana, que llevó a millones de personas a dejar su puesto de trabajo sin tener alternativas). Todos estos elementos dificultan la creación de proyectos empresariales compartidos de futuro.

Otro de los factores que incide en este cambio en los mecanismos de gestión de las personas viene derivado de las nuevas formas de trabajo que se han acelerado con la pandemia: la conciliación laboral y profesional, la búsqueda de incentivar el teletrabajo cuando la naturaleza de nuestra función lo permite, la generación de espacios físicos diferentes, que potencien un clima favorable para la creatividad y del trabajo compartido, por citar algunos.

Y todo ello ocurre a la vez que nos adentramos en nuevas exigencias que se trasladan a las empresas como, por ejemplo, las praxis orientadas a consolidar la competitividad empresarial y simultáneamente lograr un mayor compromiso con la sostenibilidad, la inclusividad, la justicia y la aportación a la sociedad. Esta transformación conlleva una visión ampliada del rol social de la empresa, donde el valor compartido adquiere una relevancia singular.

Entiendo que uno de los principales elementos que conformarán la gestión de las personas en el futuro en las organizaciones (en las vascas, en particular) es la gestión de la multiculturalidad. Ante la lucha por el talento, el reto demográfico, la necesidad de internacionalizarse, etc., tenemos que ser capaces de generar estrategias donde la multiculturalidad sea un factor de competitividad y no una rémora para su desarrollo.

Ante estos hechos y tendencias (no expuestos en toda su exhaustividad) debemos preguntarnos ¿cómo vamos a gestionar nuestras organizaciones para que sean Comunidades de Personas que tengan un proyecto compartido de futuro? Nos hemos pasado años abogando por la participación de las personas en los proyectos empresariales, buscando fomentar el sentido de pertenencia y el sentido comunitario de las mismas. Nuestros esquemas tienen que cambiar y adaptarse a la transformación social que vivimos.

No es verdad que los jóvenes no quieran trabajar ni responsabilizarse, como sostienen muchas personas de mi generación ya madura. La realidad es que en muchas ocasiones los proyectos empresariales no son atractivos para la realidad social que nos toca vivir. Tenemos ante nosotros el reto mayúsculo de huir de paradigmas del pasado y proyectar nuestras organizaciones a las dinámicas del futuro. No es tarea fácil, ni guiada por un libro de instrucciones, pero el reto es apasionante.

No podemos renunciar a generar comunidades de personas que trabajen por un propósito estratégico compartido, sobre el compromiso intergeneracional, el fomento de la competitividad de la empresa, y debemos hacerlo, además, potenciando la participación activa de los miembros de la organización en este proyecto. Procuremos dotar a nuestras organizaciones de un propósito propio (conforme a nuestra Identidad) en los términos que define la Shared Value Initiative como “la razón de existir que de forma simultánea contribuye a resolver una necesidad social y crear un significativo valor económico para la empresa”.

Las formas de trabajo que desarrollemos deben afrontar el adecuado balance entre individualidad y compromiso compartido, sobre fórmulas abiertas que potencien la creatividad, el aprendizaje y el emprendimiento; deben buscar enriquecer la organización mediante la adecuada gestión de la multiculturalidad, el trabajo en equipo y la cooperación con otras organizaciones. Cómo bien señalaba Michael Jordan: “El talento gana partidos, el trabajo en equipo y la inteligencia colectiva ganan campeonatos”.

Para poder abordar con mayores garantías de éxito el proceso de transformación de la gestión del talento en las organizaciones, necesitaremos nuevos liderazgos que hagan posible una contribución activa de todas las personas de la organización, la diversidad, la inclusión y la aportación de valor, en el marco de esquemas no tradicionales de gestión. La nueva realidad impele a liderazgos que se verán llamados a cuestionar permanente el status quo.

Las personas siempre han sido el activo principal de cualquier organización. Esto no cambiará en el futuro. Nos enfrentamos al reto de incorporar las grandes transformaciones sociales que vivimos cuando diseñamos las nuevas formas de trabajo, trabajando para llevar al siguiente nivel la vinculación de las personas, la cooperación con el ecosistema de la empresa y el valor significativo de nuestra comunidad. Es un arduo trabajo, pero como dijo Robert Kennedy: “El futuro no es un regalo, se conquista”. Hagámoslo realidad.

 

Publicado en El Economista.

Sabin Azua

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