¿Tenemos una rana hirviendo dentro del coche?

¿Tenemos una rana hirviendo dentro del coche?

Desde hace tiempo, el sector de automoción encara un proceso de transformación. Las noticias negativas que se amontonan durante la pandemia (cierres definitivos de plantas, despidos masivos, frenazo de la actividad productiva y desplome de ventas…) tan solo aceleran un cambio que venía cocinándose a fuego lento durante la última década. La movilidad y los vehículos del futuro probablemente serán eléctricos, autónomos, compartidos y conectados, en mayor o menor medida. Para seguir siendo competitivo en este escenario de cambio tecnológico disruptivo, cualquier empresa del actual sector debe sentir que el agua se está calentando cada vez más a su alrededor y reaccionar urgentemente, si no lo ha hecho ya. Mientras trata de sobrevivir y recuperarse de los efectos de la actual crisis (y prepara medidas defensivas ante posibles rebrotes o nuevas crisis), está obligada a mirar más allá, explorar opciones y elegir “qué quiere (y puede) ser de mayor” en el nuevo sector que se configure.

Le proponemos un ejercicio: ¿es capaz de recordar la última noticia positiva sobre el sector de automoción?
Seguramente su subconsciente le juegue una mala pasada y piense en finales del año pasado, antes de que el COVID-19 entrara en nuestras vidas. Porque en las últimas semanas, este ha sido uno de los sectores más castigados por la pandemia, dando lugar a un reguero de titulares aterradores sobre fuertes caídas de la producción, anuncios de cierre de plantas, despidos masivos, rumores de deslocalización, hundimiento de la venta de vehículos…

Sin embargo, antes de la pandemia, ya nos encontrábamos en una espiral de negatividad en el que ni siquiera a un paradigma de la modernidad como Tesla parecía que le iban bien las cosas. Ante nosotros, caían como fichas de dominó nuevas normativas medioambientales, aranceles y guerras comerciales, bajadas continuas en la producción y compra de vehículos, polémicas en los medios por los nuevos modelos de movilidad, anuncios políticos aparentemente mal medidos y no acompañados de planes de futuro o preocupantes anuncios de empresas del sector sobre restructuración y pérdida de puestos de trabajo. Como muestra, en 2019 Audi ya anunció su plan de reducción de 10.000 puestos de trabajo o se conocieron las previsiones alemanas de 70.000 puestos de trabajo en riesgo por la evolución tecnológica de la industria automotriz.

En realidad, nos tendríamos que remontar hasta 2017 para encontrar noticias positivas sobre un sector que para entonces ya se había adentrado en un profundo proceso de transformación y que actualmente nos recuerda al síndrome de la “rana hervida”, analogía que posiblemente conozcan. En el mundo de la empresa se usa para describir el fenómeno ocurrido cuando ante un problema o cambio que se produce de forma lenta y progresiva, –y cuyos efectos negativos se intuyen a largo plazo en el mejor de los casos– la falta de conciencia hace que no haya reacciones o que estas sean tan tardías como para evitar o revertir los daños que ya están hechos. El agua se va calentando poco a poco sin que la rana se sobresalte, pero eso no evita su final: termina hervida.

En este artículo queremos preguntarnos qué ha pasado en los últimos años. ¿Cuáles son los factores de cambio que estaban provocando esta catarata de noticias negativas (previas a la pandemia) y que la rana esté hirviendo? Y avanzando un poco más: ¿Hasta qué punto pueden variar en la “nueva normalidad” post COVID-19?1

Y queremos hacerlo desde una óptica meramente empresarial, tratando de ayudar a responder la siguiente cuestión: ¿Qué puede hacer una empresa, especialmente una de nuestras pymes, ante este panorama? Porque recordemos que tenemos en Euskadi un sector que, en su conjunto, representa en torno al 25% del PIB vasco y que, hasta hace unos meses, generaba más de 40.000 puestos de trabajo. Y en el conjunto del Estado, segunda potencia europea y novena a nivel mundial en volumen de fabricación, existen 17 plantas de fabricación y una fuerte industria auxiliar, de la que Euskadi supone el 50% y cuyo destino principal es la exportación.

Tendencias globales con impacto

¿Cuáles son los principales factores de cambio para el sector? En primer lugar, la economía descarbonizada como meta planteada a medio plazo a partir del Acuerdo de París de Naciones Unidas en 2015 y la Agenda 2030 de desarrollo sostenible, una vez finalizada la prórroga del Protocolo de Kioto. El objetivo principal pasa por conseguir que el calentamiento global no se incremente en más de 2°C para el final del presente siglo y, para lograrlo, la principal vía es reducir las emisiones de carbono, lo que tiene implicaciones en las industrias, la de automoción entre ellas. En materia de reciclabilidad y economía circular, los países que conforman las Naciones Unidas se han comprometido a avanzar hacia modelos de producción y de consumo que sigan la consigna de hacer “más con menos”, esto es, reduciendo considerablemente la generación de deshechos mediante el uso de materiales reciclables y reutilizables.

Estos factores incidirán de forma decisiva en los materiales utilizados en los vehículos, más ligeros y reciclables, y en los sistemas de propulsión utilizados, menos contaminantes. ¿En qué medida la agenda política va a seguir dando prioridad a esta materia después de la actual crisis? Si nos concienciamos de que la crisis climática puede ser la siguiente, ¿puede la pandemia actuar como acelerador? O, al contrario, si gran parte de los recursos y esfuerzos se centran en la recuperación económica y social, ¿estamos ante una situación de frenazo en seco?

En segundo lugar, el cambio demográfico y social. En las próximas décadas se espera un fuerte crecimiento de la población en el mundo, que podría alcanzar los 8.500 millones de habitantes en 2030 y los 9.700 en 2050. Esta evolución será dispar en las distintas regiones del planeta. Mientras que en Europa y otras regiones occidentales la población será menor y más envejecida, Asia crecerá, no solo en población, sino en la consolidación de una clase media con mayor capacidad de gasto y movilidad. Además, el mundo está asistiendo a un proceso de urbanización acelerada, como demuestra que entre 2010 y 2015 el mundo haya ganado anualmente 77 millones de urbanitas, que actualmente representan en torno al 50% de la población mundial y se espera que para 2050 superen dos tercios del total de los habitantes del planeta. Esta evolución implica que cada vez existe menos dispersión entre la gente y que cada vez nos concentramos en menos espacio, teniendo en cuenta que las grandes ciudades solamente ocupan el 0,5% de la superficie del planeta. ¿Cómo afectará a nuestras ciudades, modelos y hábitos de desplazamiento la “nueva movilidad” post pandemia? ¿Buscaremos la seguridad del vehículo individual (motorizado o no) frente al transporte público? ¿Qué impacto tendrá todo ello en la producción y venta de vehículos a motor?

Por otro lado, las nuevas generaciones de millennials, que serán las principales usuarias de vehículos en las próximas décadas, además de ser nativas digitales, con una parte relevante de sus actividades a través de internet, muestran un mayor apego por acumular experiencias que propiedades y prefieren pagar por usar que comprar (coches incluidos). Además, están acostumbradas a un alto grado de personalización de productos y servicios, especialmente en cuestiones relacionadas con experiencias de conectividad y ocio. ¿En qué grado se alterarán los valores, hábitos y modelos de relación de las nuevas generaciones? ¿Aumentará la pandemia su compromiso con la sostenibilidad? ¿Cómo afectará todo ello a sus decisiones sobre movilidad?

Como último factor de gran magnitud está la evolución de la tecnología, traducida en conectividad, fabricación aditiva, inteligencia artificial o el internet de las cosas, entre otras. Tecnologías que favorecen que la industria evolucione hacia modelos de fabricación más flexibles, configurables y conectados, que permiten un mayor grado de integración entre fabricantes, tiempos de fabricación más cortos, mayor eficiencia y personalización de los vehículos, etc.

Asimismo, las tecnologías están habilitando la aparición de nuevos modelos de negocio digitales relacionados con los vehículos. ¿Cómo impactará la pandemia a la actual configuración global de la cadena de valor y los modelos de producción existentes? ¿Es posible que uno de los pocos ámbitos en los que la digitalización no se vea acelerada por la actual crisis sean los modelos de movilidad como servicio, vehículo compartido, etc.?
Factores que seguirán influyendo en la configuración futura del nuevo sector de automoción, pero que pueden verse condicionados por el nuevo escenario económico y social que se derive de la pandemia en los próximos años.

A partir de todo lo anterior, el vehículo del futuro previsiblemente será:

  1. Conectado. La conectividad evolucionará en tres ámbitos: entre vehículos, con las redes e infraestructuras y entre ocupantes y el exterior. Todo ello permitirá trabajar, navegar por internet y tener acceso multimedia durante los trayectos, con el consiguiente impulso a la transición hacia los niveles más avanzados autonomía. Se estima que en torno al 70% de los vehículos estarán conectados en 2030.
  2. Autónomo. A partir de tecnologías de inteligencia artificial y machine learning, y favorecido por la conectividad, se irá evolucionando hacia el nivel 5 de autonomía, el más avanzado, que supone la conducción autónoma plena. No obstante, no se espera que este nivel se alcance en el corto plazo, por lo que se estima que en 2030 todavía el 85% de los vehículos serán conducidos por humanos.
  3. ¿Compartido? Hasta hace unas semanas se consideraba que el uso compartido del vehículo iría ganando peso de forma acelerada frente a la propiedad en un contexto de urbanización acelerada, y se preveía que en 2030 el 35% de los kilómetros realizados en coche iban a ser en servicios de transporte compartido frente al 1% actual. No obstante, la “nueva normalidad” post COVID-19 podría traernos un repunte del uso individual del vehículo privado o incluso la aparición de nuevos modelos de movilidad, más allá del transporte colectivo o compartido. Por tanto, aún es pronto para predecir cómo la pandemia puede influir en los hábitos de transporte de la ciudadanía en los próximos años.
  4. Propulsión alternativa. A partir de la necesidad de descarbonización de nuestras actividades, se estima que en 2030 los vehículos eléctricos, híbridos y de hidrógeno representarán en torno al 30% de los vehículos fabricados y que a más largo plazo su peso crecerá de forma significativa. No obstante, la velocidad de la electrificación puede verse condicionada por limitaciones ligadas a los componentes, duración y reciclabilidad de las baterías, así como al despliegue de la infraestructura necesaria.
  5. Materiales avanzados, que ayudarán a que sea más ligero y reciclable para dar respuesta a los objetivos de desarrollo sostenible y dotarán de nuevas características o reforzarán las existentes, como la protección contra la corrosión o la transferencia de calor. Así, en el coche encontraremos aluminios avanzados, fibra de vidrio y de carbono, magnesio, e incluso más novedosos como grafeno, GLARE (vidrio reforzado) o cermetal.

La implantación de estos rasgos se producirá a ritmos diferentes. Si bien los coches conectados son ya una realidad y los eléctricos están ganando popularidad, los vehículos autónomos y especialmente los compartidos son todavía una apuesta de futuro que podría frenarse a corto plazo en un contexto de cambio de hábitos de movilidad y de crisis en el sector de automoción, en el que los fabricantes de automóviles se mostrarán mucho más selectivos respecto a sus focos de innovación.

No obstante, a largo plazo, todas estas tendencias son vistas como inevitables y las previsiones apuntan a que, en mayor o menor medida, serán adoptadas por las y los consumidores, aunque no se despejan las incertidumbres en algunos casos sobre cuáles serán las tecnologías ganadoras que las habilitarán, los modelos de negocio que los harán rentables, el marco regulatorio o la capacidad de producción e infraestructuras necesarias. Con todos estos elementos, cabe suponer que durante la transición hacia un vehículo con estas características existirán multitud de escenarios intermedios. Pero, ¿qué impacto tendrá esta evolución sobre la industria del automóvil?

Una industria que se reconfigura

A corto plazo, la industria estará sobre todo preocupada por sobrevivir y recuperarse de los efectos de la crisis sanitaria y económica y por preparar medidas defensivas ante posibles rebrotes o crisis similares. En esta previsible respuesta, esta industria seguirá los pasos del resto de los sectores. Entre otras, cabe esperar que se apliquen medidas como el desarrollo de redes de proveedores a nivel regional, lo que provocará una cierta desglobalización de las cadenas de suministro.

A medio o largo plazo, la nueva configuración de los vehículos que popularmente se conoce como CASE (Conectado, Autónomo, Compartido-shared y Eléctrico) tendrá impacto en la industria a distintos niveles.

Por un lado, tendrá un fuerte impacto en la cadena de valor, en la que encontraremos nuevos jugadores, algunos con roles relevantes. Además de nuevos fabricantes como Tesla o gigantes tecnológicos como Google o Microsoft, que están ganando protagonismo ante la importancia creciente de la conectividad en los vehículos y los nuevos modelos de negocio, en nuestro entorno también existen nuevos jugadores en el ámbito de la movilidad. Por ejemplo, la vizcaína Nuuk Mobility Solutions dedicada a la fabricación de motos eléctricas; IBIL, algo más madura, que supuso la entrada de Repsol y el Ente Vasco de la Energía en el sector a través de la implantación de infraestructuras de recarga del vehículo eléctrico; o CAF, que adquirió en 2018 la firma polaca Solaris, fabricante de autobuses eléctricos.

Además, se espera que empresas como Iberdrola, que ha anunciado su interés en invertir en start-ups relacionadas con el vehículo eléctrico, tengan un rol cada vez más relevante. Junto con estos ejemplos, principalmente vinculados con la electrificación, merece la pena destacar la creciente participación en el sector de otros jugadores del universo de la distribución como UPS, Bimbo o el propio Amazon, que están buscando la colaboración con los agentes tradicionales del sector para el desarrollo de sus propios vehículos, principalmente de reparto o última milla.

En esta nueva cadena de valor “ampliada” están apareciendo nuevas alianzas y operaciones de concentración que tienen como objetivo compartir capacidades y, sobre todo, inversiones, ya que, en un contexto de incertidumbre sobre el ritmo de transformación de los vehículos y de las tecnologías ganadoras, es necesario apostar simultáneamente por diversos ámbitos para no quedarse atrás. En el ámbito internacional se están produciendo alianzas relevantes, como la de Huawei con Audi para el desarrollo conjunto de vehículos autónomos o la de Ford y Volkswagen para definir el futuro del coche eléctrico.

En el nivel local, se podría destacar el acuerdo entre Gestamp y el fabricante chino BHAP, que tiene como objetivo la cooperación en áreas como el vehículo eléctrico y reforzar el posicionamiento en el mercado chino. Otra prueba son los fabricantes de componentes de nuestro entorno que consideran necesario avanzar hacia fórmulas para compartir desarrollos e inversiones ante los retos tecnológicos.

Se espera, además, que la fabricación crezca en complejidad, por la coexistencia de diversos modelos de propulsión, niveles de autonomía, personalización, etc. Esta situación tendrá diversas consecuencias. Por un lado, favorecerá un mayor grado de colaboración entre los fabricantes y la industria auxiliar, lo que generará una oportunidad de negocio para esta última, pero, por otro lado, supondrá que los fabricantes traten de estandarizar todo lo posible en cuestiones no relacionadas con estos aspectos. ¿Cómo se conjuga esta apuesta por proveedores globales con la previsible preferencia por redes regionales de proveedores seguros en el escenario post COVID-19?

Asimismo, variarán las lógicas y ciclos de fabricación conocidos en los últimos años. Hasta ahora, el volumen de vehículos a fabricar estaba condicionado por el crecimiento demográfico, la propiedad individual de los vehículos y unos ciclos de renovación de entre 8 y 10 años. Antes de la pandemia, se preveía el aumento de la movilidad y propiedad compartida, una intensidad superior de uso de los vehículos y ciclos de renovación más cortos. ¿Cómo se matizan estos cambios en la “nueva normalidad” que vamos a vivir en términos de movilidad?

Por otro lado, se prevé que las nuevas tecnologías de conectividad (5G) conviertan al coche en un smartphone con ruedas y basado en la nube, de lo que se derivarán nuevos modelos de negocio basados en la explotación de los datos de los vehículos, en el vehículo compartido o en nuevas propuestas de ocio para quién los ocupe. Se espera que el mercado de servicios conectados alcance los 81.000 millones de dólares en 2030. En nuestro entorno, ya podemos encontrar empresas que están trabajando en estos ámbitos. Por ejemplo, ClickCar en el ámbito del vehículo compartido en Bilbao, Eurocybcar en el de la ciberseguridad para automóviles o Sher.pa, cuyo asistente virtual aportará inteligencia a los próximos coches del fabricante Porsche.

Aparentemente, los focos de valor del vehículo se están desplazando hacia aspectos ligados con la conectividad y la propulsión eléctrica, en detrimento de otros elementos tradicionales, algunos de los cuales incluso desaparecerán. Todo ello está suponiendo un incremento de la presión sobre los márgenes de la industria auxiliar.

Para seguir siendo competitivos, los fabricantes de componentes tienen que garantizar que sus operaciones son eficientes y, sobre todo, buscar nuevos ámbitos de oportunidad, tanto dentro del propio sector de automoción como en otras industrias. A modo de ejemplo, desde 2017 CIE Automotive suministra a Tesla piezas de soporte para la batería eléctrica y Gestamp ha apostado por ser proveedor de soluciones multimateriales, con la puesta en marcha de una planta en Eslovaquia donde más del 70% de la producción será en aluminio y con Jaguar Land Rover como cliente de referencia. También nos vienen a la cabeza varios fabricantes locales de componentes, inquietos por la evolución del sector (como casi todos), a los que en los últimos años hemos acompañado en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, a partir de sus capacidades y tecnologías, tanto en el propio sector de automoción-movilidad como en ámbitos complementarios.

Nuevos coches, viejas carreteras (estratégicas)

  1. Nuestra recomendación en tiempos convulsos pasa por recuperar cuestiones estratégicas básicas (¿quiénes somos y por qué hacemos lo que hacemos?, ¿qué sabemos hacer o en qué somos buenos?, ¿cómo nos gustaría vernos en unos años?, etc.) y combinarlas con nuevas pautas de comportamiento que nos permitan evolucionar y anticiparnos:
    Identidad - ADN: quiénes somos y por qué hacemos lo que hacemos. Cuál es nuestro propósito o causa, nuestras creencias y valores. Toda organización acumula una historia de apuestas y decisiones, de aciertos y errores, que determinan lo que es hoy en día. Proponemos revisitar los orígenes, inspirarnos en el espíritu empresarial que hizo nacer la empresa, repasar las lecciones aprendidas en el camino que hemos recorrido, etc.
  2. Capacidades esenciales: qué sabemos hacer, en qué somos buenos, cuál es nuestra propuesta de valor diferencial respecto a otras empresas. Habitualmente será una combinación de saber hacer, competencias de nuestro equipo, cultura de trabajo y de servicio al cliente, en ocasiones un producto o dominio tecnológico, y todo ello enriquecido por nuestro ADN y valores de empresa.
  3. Futuro(s) deseado(s): a qué nos queremos dedicar o hacia dónde deseamos avanzar. Es la base de cualquier estrategia de futuro. En un sector en plena transformación y afectado por una crisis sin precedentes, es una “pregunta trampa”, porque mirando hacia delante no hay claridad y todo puede parecer muy borroso. Por ello, como base de un proyecto ilusionante de futuro, recomendamos plantear “varios posibles futuros” (o escenarios) para nuestra empresa: en términos de productos-tecnologías-mercados y de posibles papeles a desempeñar en una cadena de valor que se reconfigura. Siempre partiendo de nuestro ADN, capacidades y deseos actuales, y de la posible evolución de las variables cítricas de nuestro entorno, es decir, del sector, la competencia, la tecnología, las leyes, etc., además de la evolución de la actual pandemia, por supuesto.

La reflexión sobre estas tres preguntas estratégicas debe situarnos ante un mapa con varios posibles destinos y caminos que quedan esbozados y varían en su atractivo y exigencia. La incertidumbre a nuestro alrededor es muy alta y no está claro cuál es el mejor momento para empezar a cambiar: “¿Cómo resistiremos los próximos meses o años? ¿Y si nos adelantamos demasiado a la hora de cambiar? ¿Y si ya vamos tarde?”. Es cierto que el avance no depende solo de nosotros y que el contexto es impredecible a corto plazo, pero debemos atrevernos a elegir qué queremos ser en este nuevo sector en reconfiguración. Es preciso contar con una estrategia básica, cuando menos: un leit motif o visión que movilice a nuestro equipo, dos o tres objetivos claros (cuantificados, en términos de nuevo negocio, clientes, productos, mercados…) y una hoja de ruta a medio plazo accionable y flexible, que cuente, además, con recursos comprometidos (si la evolución es prioritaria, hemos de ser congruentes y no adjudicar los recursos sobrantes, por ejemplo). Sin olvidar la necesidad creciente de tener antenas que nos ayuden a interpretar un entorno tan cambiante como difícil de predecir y su impacto en los posibles destinos (escenarios) de futuro.

  1. Materializar una estrategia de evolución requerirá además actualizar paulatinamente nuestra capacidad de dirección estratégica a través de, al menos, cinco pautas de comportamiento:
    Explorar sistemáticamente el futuro. Transformar la empresa actual exige ejercitar el pensamiento estratégico, con dinámicas periódicas de reflexión sobre el futuro, que nos ayude a priorizar por dónde y cómo explorar nuevas oportunidades, medir cómo avanzamos y ajustar la estrategia, para buscar nuevas ventajas competitivas a cada paso. Una de las enseñanzas más claras de la pandemia es la necesidad de dedicar tiempo al futuro, para anticiparse, planificar posibles escenarios diferentes y ajustar nuestro rumbo con agilidad. El famoso futurista Alvin Toffler lo resume: “The future as a way of life”.
  2. Abrirse más. En un sector en pleno proceso de cambio, la apertura y relación con diferentes agentes nos puede ayudar a encontrar nuevos nichos y oportunidades de futuro, a través de diversas fórmulas de colaboración. Ser más abiertos y “promiscuos” nos ayudará a aprender, innovar, a acceder a conocimiento especializado y nuevas capacidades o tecnologías y a atraer talento. No olvidemos que, como decía el profesor Chesbrough, “no todas las personas inteligentes trabajan para nosotros”.
  3. Aplicar siempre lógicas de negocio. El funcionamiento empresarial sigue respondiendo principalmente a fundamentos y criterios de negocio: posicionamiento, producto y mercado. Seguirá siendo necesario que exista un cliente dispuesto a pagar por lo que le ofreces y, además, de forma recurrente. En este caso, serán nuevos clientes y exigencias, propuestas de valor que habrá que actualizar, nuevos modelos de negocio y parámetros diferentes de rentabilidad. Cuidado con las modas, con “disfrazarnos” de lo que no somos (en contra de nuestro ADN) y con las expectativas depositadas en colaboraciones (tan necesarias como complejas) con otras empresas, agentes de conocimiento, start-ups, etc.2  
  4. Aprovechar el talento interno. Todas las organizaciones cuentan, en sus diferentes niveles, con capacidades y conocimiento útiles para construir nuestro futuro. Se estima que una empresa posee en torno a un 5% de personas con hábitos o actitudes innovadoras3. Personas que pueden ayudarnos a identificar y desarrollar nuevas áreas de mejora, necesidades no resueltas, ideas y oportunidades de negocio. ¿Podemos aprovechar en mayor medida ese potencial en nuestra empresa, generando nuevas dinámicas internas y promoviendo nuevos proyectos y oportunidades de negocio?
  5. Ser pacientes. La última de las rutinas a ejercitar es la paciencia, imprescindible para explorar y concretar oportunidades de negocio, abrirse a nuevas fórmulas de colaboración, convivir a diario con cierta incertidumbre, experimentar y aprender con nuevas formas de trabajar, ir tomando decisiones, dar tiempo a los nuevos proyectos, asumir riesgos controlados y dar pequeños pasos de transformación. Hay que evitar “empachos” y decisiones que generan ansiedad y tensión no constructiva, y tener en cuenta que nuestra competitividad futura ya no depende solo de nosotros y de nuestro buen hacer estratégico.
    Y todo ello, bajo dos premisas irrenunciables:
    - No olvidarse del negocio actual y su evolución natural, que aún puede y debe “darnos de comer” durante varios años. Así lo confirman los equipos directivos y las estrategias de grandes empresas del entorno, como el grupo Mondragon o Gestamp, y la paulatina recuperación de la actividad productiva tras la crisis sanitaria. Nuestra principal tarea seguirá siendo explotar y hacer evolucionar dicho negocio dentro de parámetros conocidos, a través del desarrollo de clientes y productos, la integración de nuevas tecnologías, el crecimiento orgánico e inorgánico, la innovación, etc., sin olvidar la gestión de las consecuencias inmediatas y posibles efectos de la pandemia, desde criterios de prudencia y control de riesgos.
    - Practicar el positivismo. Al inicio del artículo nos preguntábamos si era posible recordar noticias positivas sobre el sector. Toda empresa viva y competitiva en el entorno actual es optimista. Porque posee mimbres que puede aprovechar para un futuro que será diferente, pero que irá cambiando paulatinamente. El incierto escenario de los próximos años nos traerá nubarrones (más oscuros si cabe tras la pandemia) pero también una infinidad de oportunidades de negocio, muchas de ellas imposibles ayer para su empresa, dado el statu quo y las reglas de juego del sector. Por tanto, ¿por qué no vamos a ser nosotros una de las empresas protagonistas del futuro del sector?
1 ACICAE a partir de una encuesta sobre movilidad en China (abril 2020).
2 “Getting ahead of seven supplier disruptions” Oliver Wyman (2018)
3 “The innovation equation” Jacqueline Byrd (2003)

 

Artículo escrito por Álvaro Quintanilla, Consultor de B+I Strategy, y  Oscar Valdivielso, Socio de B+I Strategy.

 

*Publicado en Estrategia #0000009

 

 

 

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