Digitalización e innovación estratégica

Digitalización e innovación estratégica

Esta octava edición de nuestro “libro blanco” no estaría completa sin un artículo dedicado a la digitalización, la madre de todas las tendencias en casi cualquier ámbito: la gestión empresarial, los servicios públicos, la vida en el hogar e incluso las relaciones personales. “Lo digital” no resulta nuevo, pero en los últimos dos o tres años la “digitalización” se ha popularizado como concepto total (que integra la digitalización convencional y la nueva digitalización), superior (que domina incluso al todopoderoso concepto de la automatización) y único (común a casi cualquier ámbito y sector de actividad).

Ante algo tan elevado es inevitable sentirse abrumado, por su amplitud y la profundidad de los cambios que conlleva; más aún desde la posición de quien asume responsabilidades de dirección estratégica, que necesita una perspectiva integral y suficientemente profunda del asunto. Desde esta visión, en las próximas líneas utilizaré la experiencia de B+I en clientes diversos para aclarar algunos conceptos y defender que cualquier empresa puede y debe integrar la digitalización en su estrategia competitiva.

Cuando la digitalización supone ser mejores…
Un primer encuentro entre digitalización y estrategia de negocio se produce cuando la digitalización aporta una ventaja competitiva en velocidad, precisión o eficiencia, respecto a las tecnologías analógicas convencionales. Esta es una de las facetas más conocidas de las tecnologías digitales, donde la “vieja” digitalización o automatización (ERP, CNC, robótica…) convive con la “nueva” digitalización / automatización (robótica colaborativa, RPA, gemelo digital…). Simplificando, en esta dimensión o interpretación de la digitalización, la empresa continúa vendiendo los mismos productos a los mismos clientes, pero mejor (en precio o servicio). El grado de novedad estratégica es por tanto limitado. No obstante, puede tener un alto impacto en la posición competitiva de las empresas, y resulta imprescindible para sustentar otros elementos de digitalización con mayor impacto en el modelo de negocio, descritos abajo.

Prácticamente cualquier empresa incorpora elementos de este tipo de digitalización, pero no son tantas las que lo utilizan como fuente de ventaja competitiva. Me viene a la mente un fabricante de piezas mecanizadas de grandes series para quien trabajamos hace unos años, cuya principal ventaja competitiva era el dominio de una tecnología de fabricación automática (digital) que le otorgaba una diferenciación en calidad y precio. También hemos podido conocer una empresa de distribución de EEUU que basa su relación con sus clientes franquiciados en un potente sistema de información, que facilita la gestión de inventarios y la tramitación de pedidos, cuestiones fundamentales para competir en su negocio.

Cuando la digitalización nos acerca a los clientes…
El potencial de innovación estratégica de la digitalización aumenta a medida que nos desplazamos de la gestión interna de la empresa a la relación con el cliente. Aquí surge, en primer lugar, el comercio electrónico, que sin duda es el ámbito de la digitalización que más está creciendo. La penetración del comercio electrónico sobre el total de ventas al detalle en todo el mundo se sitúa por encima del 10%, y en 2020 superará probablemente el 15%, con enormes diferencias entre mercados geográficos; por ejemplo, en el sector de la moda, las ventas online tienen una penetración del 12% en España y del 50% de China.

También son enormes las diferencias existentes entre sectores. En un extremo se sitúan los mercados B2C más digitalizados (venta de productos electrónicos, banca, transporte aéreo, etc.); en el otro extremo, los mercados B2B de industria pesada; y entre ambos extremos existen realidades muy diversas.

Me parecen especialmente interesantes los mercados de productos para profesionales, que se sitúan en una “zona gris” entre los mercados B2C y los B2B, por dos motivos. Primero, porque el comportamiento de los clientes profesionales combina características de consumidor final y de cliente empresarial. Segundo, porque las empresas que trabajan para el mercado de profesionales, normalmente también venden producto a consumidores finales o a grandes empresas. Esto lo hemos visto en varios sectores: equipos para hostelería, materiales de construcción, repuestos de automóvil y equipos para la agricultura. La penetración del comercio electrónico en estos sectores es en general baja.

Cuando en B+I apoyamos a este tipo de empresas en sus reflexiones estratégicas, la venta en Internet es uno de los puntos habituales de debate, y el camino a seguir está a priori menos determinado por las tendencias sectoriales y más sujeto a la apuesta que decida hacer cada empresa. Se trata de una decisión más compleja que en un negocio B2C, donde en general el debate no es si hay que vender en Internet, sino cómo; y que en un negocio B2B tradicional, en el que el comercio electrónico no suele ocupar una posición central en el debate estratégico.

Dentro de los mercados para profesionales, de nuevo las realidades que observamos son diversas. Por ejemplo, uno de nuestros clientes se encuentra en una fase exploratoria, combinando un portal propio con la venta a través de distribuidores especializados (tipo Amazon) y distribuidores que combinan el canal físico y el canal digital. Otro caso interesante que hemos vivido es el de una compañía que por el momento ha optado por mantener su posición en los canales físicos, consciente de que algunos de sus distribuidores están vendiendo un catálogo relativamente amplio de sus productos a través de Amazon. En estos mercados, la decisión de no desarrollar el canal online implica dejar que otros lo hagan por nosotros. En ocasiones podremos gestionar quiénes son esos otros y cómo lo hacen, pero en otros casos escapará de nuestro control.
Cuando la digitalización nos permite tomar mejores decisiones…
Otra faceta apasionante de la digitalización es el valor de los datos generados por la actividad en el mercado. En mi opinión, es la faceta menos comprendida y la que sin duda presenta un mayor potencial de transformación estratégica.

En primer lugar, los datos que generan las transacciones con los clientes tienen un gran valor para tomar decisiones más acertadas, precisas y rápidas. Esto, que puede sonar obvio, en muchos casos no se ve reflejado en las prácticas de gestión de las empresas. Como muestra, les contaré que una de las tareas que más esfuerzo nos supone habitualmente cuando comenzamos un proyecto de consultoría en una empresa B2B, es obtener las cifras de ventas y márgenes por grupos de productos, segmentos de clientes (agrupados en categorías relevantes para tomar decisiones) y mercados geográficos. En la mayoría de los casos las cifras están ahí, en los sistemas de información, pero requieren largas horas de depuración y agrupación hasta llegar a una conclusión. Esto contrasta con la cantidad de indicadores fácilmente disponibles sobre defectos de calidad o retrasos en la entrega, por ejemplo. Si bien todos ellos son necesarios para gestionar una organización, me cuesta creer que sean más importantes que saber qué estamos vendiendo, a quién, o dónde ganamos dinero y dónde no. No sé si los ponentes estrella de las conferencias sobre transformación digital son conscientes de que algunos fabricantes no saben dónde está esa máquina de última generación que con tanto cariño diseñaron, fabricaron, vendieron y vieron salir por la puerta, para no volver a saber nada de ella.

¿Por qué en tantas empresas se están obviando datos tan necesarios para tomar decisiones estratégicas? Una posible explicación en muchas empresas manufactureras B2B es la tradicional orientación al producto, que relega a un segundo plano las cuestiones relacionadas con la gestión de clientes y los servicios. Si no nos preparamos para gestionar a partir de los datos que ya tenemos en el mundo “analógico”, difícilmente vamos a poder aprovechar las posibilidades de la digitalización. Y no me cabe duda de que alguien lo hará en nuestro lugar.

Muchas empresas entendieron hace tiempo la importancia de los datos para su futuro y llevan años generando información y transformándola en conocimiento. No me refiero necesariamente al desarrollo de tecnologías analíticas sofisticadas (donde tenemos un buen ejemplo cercano llamado Gamesa – CAF – NEM Solutions), sino también a casos más terrenales pero muy valiosos. Por ejemplo, uno de nuestros clientes de tamaño medio, con una unidad de negocio de productos para profesionales y otra de componentes industriales, nos dio acceso a sus cifras detalladas y bien estructuradas de ventas y márgenes, lo que facilitó el diseño de la estrategia y permitió llevarla a un alto nivel de precisión en cuanto a cartera de productos, segmentos de clientes y canales de venta.

En este punto surge una reflexión sobre el perfil de las personas que van a tomar decisiones estratégicas en las empresas del futuro. ¿Van a cobrar peso los perfiles analíticos o, por el contrario, la tecnología va a “commoditizar” el análisis y, por tanto, van a ganar peso la intuición y la experiencia? Me inclino por lo segundo, con el soporte de un buen equipo de analistas de datos; veremos.

Cuando la digitalización nos transforma…
Un mayor nivel de sofisticación se da cuando se utilizan los datos para generar nuevos servicios en torno a nuestra actividad principal. El Internet de las Cosas (IoT- Internet of Things) y los dispositivos conectados están abriendo un enorme mundo de posibilidades en este sentido. La mayor parte de las empresas industriales opera en modelos de negocio de tipo “transaccional”, basados en la venta del producto (en ocasiones, con contratos de mantenimiento asociados); pero cada vez son más habituales los modelos de negocio de tipo “relacional”, en los que no cambia la propiedad del producto, sino que el cliente disfruta de su uso en modalidad de alquiler, pago por disponibilidad o pago por uso. La monitorización remota de los equipos (otra de las facetas de la digitalización) es la tecnología que está impulsando estos nuevos modelos de negocio. A medida que más y más dispositivos e instalaciones productivas están conectadas, veremos que muchos negocios de producto evolucionarán hacia una propuesta de valor digital (basada en el valor de los datos) y relacional (basada en una vinculación más estrecha con los clientes). Este cambio de paradigma se ha producido en diversos sectores (ascensores, turbinas de avión, ferrocarril, vehículos de construcción, etc.), y probablemente se irá extendiendo a otros sectores de bienes de equipo en los próximos años.

Esta vertiente de la digitalización es la que más me ha tocado vivir personalmente en los últimos años, con fabricantes de bienes de equipo de distintos sectores. Y puedo decir que la mayor parte de las empresas se encuentran en las fases iniciales de exploración, desarrollo o primeras etapas de despliegue. La buena noticia es que son pocas las empresas que continúan operando al margen de esta tendencia, y se ha producido una evolución considerable en los últimos dos o tres años, en cuanto a consciencia, discurso, voluntad, desarrollo tecnológico y, en menor medida, conceptualización de nuevos negocios. Como muestra, en B+I hemos participado en el diseño de proyectos de piloto o análisis de viabilidad de nuevos negocios de servicios basados en la monitorización remota en dos sectores: automoción y hostelería.

Si alguien desea conocer un caso de transformación estratégica basada en estos conceptos, no tiene más que acercarse a la ingeniería vizcaína IPF.

Cuando la digitalización nos abre la puerta a nuevos mundos…
En un mayor estadio de evolución, los datos pueden llegan a convertirse en un producto en sí mismo, quedando los productos físicos, los procesos productivos e incluso los servicios en un segundo plano. Es lo que hemos aprendido de Google y Facebook en el mundo puramente virtual, y que paulatinamente se está extendiendo al mundo físico (que deja de ser físico y se convierte en un híbrido entre físico y virtual). Pensemos en una secuencia de cuatro fases: uno, “pinchar” un proceso productivo para generar datos, con el objetivo de optimizar el proceso; dos, aprovechar esos datos para ofrecer nuevos servicios; tres, vender conocimiento a partir de la combinación de datos generados en distintas instalaciones; cuatro, vender información. Es algo inherente a los negocios IoT, que hemos podido trabajar recientemente con una start-up tecnológica.

Otro ejemplo avanzado de negocios nativos digitales es MaaS Global, operador de movilidad como servicio en cuya gestación participó nuestra aliada finlandesa Korkia. A través de la aplicación Whim, MaaS Global pone a disposición de cualquier persona una oferta completa de servicios de movilidad, integrando en un único paquete el transporte público, los taxis, vehículos de alquiler o car-sharing, bicicletas urbanas y otras opciones. Algo tan “viejo” como combinar modos de transporte se convierte así en una alternativa muy competitiva respecto al vehículo en propiedad, gracias a un complejo sistema basado en los datos y en la construcción de un ecosistema que integra a operadores, clientes y medios de pago, entre otros. Estos negocios de tipo “plataforma” continúan proliferando en mercados B2C gracias a la digitalización. ¿Serán tan comunes y poderosos en mercados B2B? Veremos.

Estas últimas facetas de la digitalización, muy vinculadas al nacimiento de nuevos negocios disruptivos, contrastan con los primeros casos presentados arriba, en los que lo digital se concibe fundamentalmente como una herramienta para potenciar el negocio convencional. Todos ellos son enfoques válidos, según el punto de partida de cada empresa, el contexto sectorial y de mercado, y la madurez de las tecnologías. Confío en que el acercamiento a diferentes realidades ayude a las empresas a responder adecuadamente a la llamada que lo digital nos hace a todas las organizaciones del mundo. Con el ritmo de desarrollo actual, estoy convencido de que en la próxima edición del “libro blanco” de B+I tendremos que escribir de nuevo sobre digitalización y estrategia, y seguro que con nuevas perspectivas e incluso sorpresas.

*Publicado en Estrategia #0000008

Igor Revilla

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