No quiero ser sexy

No quiero ser sexy

El universo empresarial está constituido, principalmente, por una legión de empresas inmersas en actividades catalogadas como maduras, en muchas ocasiones desconocidas y casi siempre con escasa visibilidad. Más allá de las recetas tradicionales para ser competitivas en este tipo de sectores (crecimiento, economías de escala, compras y fusiones, gestión de costes, globalización, etc.), algunas afrontan su futuro a través de la reinvención de sus sectores y de la especialización y focalización, perpetuando sus ventajas competitivas, y generando valor de forma sostenida y sostenible sin abandonar sus actividades tradicionales.

El recientemente terminado año 2016 ha demostrado ser una moneda de dos caras: nos ha traído buenas y malas noticias casi por igual. Una recuperación económica que no termina de despegar, referéndums, gobiernos y gobernantes electos democráticamente que anticipan turbulencias a nivel internacional, generación de empleo aunque de escasa calidad, creciente presencia y reconocimiento únicamente a algunos tipos de empresas y empresarios, etc.

Cada vez con mayor intensidad parece que solo existe actividad empresarial en actividades sexys: start-ups, empresas de base tecnológica, empresas gacela, negocios 2.0, sectores emergentes. El resto del universo empresarial, el que soporta la economía, parece estar oculto, y pudiera pensarse que trata de pasar desapercibido, avergonzado tal vez por su naturaleza.

Sin embargo, miles de empresas en el mundo, de hecho la mayoría de ellas, actúan en mercados de productos y sectores catalogados como maduros. Fabrican productos imprescindibles, aunque no tienen tras de sí marcas conocidas, llamativas campañas publicitarias; muchas veces, ni sus propios clientes y usuarios reparan en su existencia.

¿Quién es realmente consciente de los tejidos con los que está construido su sofá, su coche o su colchón, de la harina con la que se elaboran los productos de su desayuno diario, de los materiales con los que se fabrican los muebles que utiliza cada día en la oficina, de los componentes imprescindibles para que su coche funcione, de los contenedores que utiliza para depositar las basuras?

Una legión de empresas desconocidas se afana en aportar el valor que exigen sus clientes en el día a día, en destacar en su reducido entorno profesional, en ser más competitiva a cada minuto. La literatura nos inunda con análisis y recomendaciones sobre la única forma de competir en sectores maduros, que ha sido implementada sistemáticamente por las grandes corporaciones multinacionales: ganar dimensión, desarrollar economías de escala, estimular la reducción de costes, incrementar la eficiencia, automatizar, adquirir competidores, globalizarse, capturar mayor valor en la cadena de valor, influir en regulaciones, etc. Un mundo para gigantes en el que los peces pequeños parecen no tener cabida.

La literatura empresarial nos inunda con análisis y recomendaciones sobre la única forma de competir en sectores maduros, que ha sido implementada sistemáticamente por las grandes corporaciones multinacionales: ganar dimensión, desarrollar economías de escala, estimular la reducción de costes, incrementar la eficiencia, automatizar, adquirir competidores, globalizarse, capturar mayor valor en la cadena de valor, influir en regulaciones, etc. Un mundo para gigantes en el que los peces pequeños parecen no tener cabida.

Los datos indican que estas estrategias han funcionado. Los beneficios empresariales a nivel global se han triplicado en los últimos 30 años, han crecido un 73% en el peso que representan en el PIB mundial 1, y las industrias maduras se mantienen como un atractivo foco para inversores por su crecimiento estable, predictibilidad, resistencia ante recesiones y solidez financiera 2. Incluso en mercados tan desarrollados como el de Estados Unidos parece que se están alcanzando resultados récord en multitud de sectores tradicionales, por medio de una combinación de integraciones empresariales, eficiencia (en costes, automatización, globalización), lobbies y barreras de entrada para competidores 3.

Sin embargo, la experiencia de B+I Strategy nos hace ver que la receta no es única, y que en muchos casos existen comportamientos alternativos mucho más dinámicos y atractivos más allá de la visibilidad y la apariencia de sus productos. Los hechos demuestran que es posible generar empresas altamente competitivas de toda dimensión y condición que prefieren mantenerse en su mercado maduro, en el que perpetúan durante décadas la ventaja de capacidades únicas.

Por una parte, quizás sea más estimulante y más adecuado para muchas empresas, afrontar la competencia en sectores maduros como un proceso de rejuvenecimiento (de-maturity) 4: ser parte de multitud de cambios e innovaciones graduales desarrolladas por distintos agentes del sector que terminan por transformar completamente las dinámicas del mercado y hacen sostenible una ventaja competitiva.

Esta estrategia exige una combinación de visión, anticipación y capacidad de adaptación.

  • Visión del mercado, a través de un conocimiento profundo de los clientes y de su demanda, de la competencia y de las dinámicas oferta-demanda subyacentes.
  • Visión y anticipación en la evolución de productos y servicios, dinámicas de innovación permanentes que, más que en disrupciones radicales, pueden estar basadas en progresivas transformaciones agregadas íntimamente ligadas a necesidades latentes. 
  • Anticipación y capacidad de adaptación ante transformaciones progresivas que pueden originarse en el cambio en los hábitos de consumo, en el acercamiento directo a clientes, en la aparición de nuevas tecnologías de fabricación, en la incorporación de competidores con nuevos enfoques en el mercado, en variaciones en el modelo de negocio, o en modificaciones normativas.

Por otro lado, la longevidad de muchas empresas en mercados maduros puede explicarse a través de la focalización y la especialización más que por la naturaleza de su industria. Existen sectores maduros, dominados por grandes compañías, en los que algunas empresas de menor dimensión tienen tasas de crecimiento excepcionalmente altas, y empresas inmersas en sectores de alta tecnología que no crecen en absoluto.

El concepto de granularidad puede servirnos para explicar estas diferencias y el éxito sostenido en industrias aparentemente poco atractivas. En todas las actividades económicas existe la posibilidad de caracterizar múltiples segmentos de mercado con combinaciones propias de requerimientos y expectativas de valor de clientes, y alinear las actividades de la empresa con los intereses de cada uno de estos segmentos. Un acercamiento granular al mercado es un mecanismo para identificar segmentos de mercado de alto crecimiento y rentabilidad alineados con capacidades, activos únicos y conocimientos específicos de la empresa, o sustentar a largo plazo una ventaja competitiva alcanzada.

Una aproximación granular permite desarrollar estrategias de adaptación de la cartera de productos, adquisiciones focalizadas de menor dimensión, adaptación del valor a un segmento del mercado, incorporación de servicios, acercamiento al cliente, innovación focalizada y compartida, etc. En este contexto, el concepto de tamaño de empresa adquiere una nueva perspectiva.

Empresas de mucha menor dimensión que sus competidores desarrollan de esta forma estrategias sostenidas de éxito. Apuestan por la capilaridad, conocen profundamente aspectos del mercado ocultos para otros, establecen relaciones personales y directas con sus clientes, se focalizan en gamas de productos o mercados geográficos específicos, se diferencian de sus competidores, no imitan recetas ni se enamoran de modas pasajeras, siguen fabricando bienes imprescindibles para el día a día. En la mayoría de los casos la discreción es un signo distintivo en su forma de actuación.

Quizás estas empresas sean parte de las campeonas ocultas de los que tendremos la oportunidad de conversar los próximos meses. En cualquier caso se trata de empresas que han sabido crear y mantener una ventaja competitiva en condiciones y mercados en los que ninguna otra compañía hubiera tenido éxito.

Parece innegable que, tal como escribía Michael Porter, “there are no longer mature industries; rather, there are mature ways of doing business” – “ya no existen industrias maduras, más bien, existen formas maduras de hacer negocios”8.

Ciertamente, algunas empresas no quieren ser sexys.

 *Publicado en Estrategia #000006

1 Medidos a partir de datos de más de 28.000 compañías con más de 200 millones de dólares de ingresos. McKinsey Global Institute. (2015). Playing to win: the new global competition for corporate profits. McKinsey & Company.

2 Jason Van Bergen. (20 Agosto 2014). Great companies o growing industry?.Forbes.

3 Editorial. (16 marzo 2016). Too much of a good thing. The Economist.

4 Concepto aplicado por primera vez a la transformación del sector de automoción en Estados Unidos ante nuevas formas de competir de empresas japonesas (Honda, Toyota) introducido por Abernathy, W. J., Clark, K. B. & Kantrow, A. M. (1983). Industrial renaissance. Producing a competitive future for America. New York: Basic Books.

5 Viguerie, P., Smit S., Baghai, M. (2008). The Granularity of Growth: How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc.

6 Porter, M. E. (1885). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Porter, M. E. (1998). On Competition, Boston: Harvard Business School.

 

 

Manu Vizán

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