Reflexión estratégica: medicina personalizada y preventiva

Reflexión estratégica: medicina personalizada y preventiva

A pesar de los importantes y acelerados cambios que está experimentado el entorno empresarial, muchas empresas siguen haciendo estrategia de la misma manera que hace décadas. El artículo se centra en dos rasgos cada vez más necesarios de los procesos de definición estratégica: reflexión personalizada y continua.

Son innumerables los artículos, libros y ponencias que nos relatan los importantes cambios que ha experimentado el entorno empresarial como resultado, entre otras cuestiones, de la globalización o de Internet y otras nuevas tecnologías, y que nos alertan sobre la aceleración aún mayor que veremos en las próximas décadas.

Sin embargo, y frente a este entorno cambiante e incierto, muchas empresas siguen haciendo estrategia de la misma manera que hace décadas, sin preguntarse si las herramientas que utilizan o las reflexiones que se plantean son adecuadas o si deberían cambiarlas. En el caso opuesto, están aquellos equipos directivos que se apuntan a cualquier “moda” o nuevo esquema de pensamiento estratégico, sin cuestionarse si aplica o no a su empresa y actividad.

Frente a estos extremos, en mi opinión, la reflexión estratégica debe ser siempre personalizada y además, más constante o continua.

No hay recetas universales, y no debe haberlas

En primer lugar, el proceso de reflexión estratégica debe ser personalizado porque debe adaptarse a cada organización, a sus retos, al momento vital de los negocios en que trabaja y a las particularidades del sector o sectores en los que opera. 

Así, algunos sectores son más predecibles y “maleables” que otros y la forma de hacer estrategia variará conforme a ello 1. Un proceso de reflexión estratégica en un sector más predecible y poco “maleable” utilizará las herramientas más clásicas del arsenal estratégico (matrices de crecimiento / cuota, análisis de las fuerzas de la industria, planes de acción más detallados y a mayor plazo, etc.); estas mismas herramientas serán menos útiles en entornos más impredecibles (donde cabe aplicar enfoques basados en la experimentación y agilidad estratégica), o más maleables, en los que la empresa puede adoptar planteamientos más visionarios o trabajar conjuntamente con otros actores para dar forma a un nuevo sector u oportunidad.

Además de lo mencionado, hay que tener en cuenta que no es lo mismo realizar el proceso de reflexión estratégica en una empresa cuyo negocio está en fase de lanzamiento, que trabajar la estrategia de una empresa en la etapa de explotación. En el primer caso, con clientes poco definidos y poco “conocedores”, con estándares tecnológicos no establecidos, etc., el enfoque estratégico estará basado principalmente en identificar oportunidades y en la ágil ejecución para un aprendizaje rápido. En el caso de un negocio en explotación, y por tanto “más conocido”, serán más aplicables las herramientas orientadas al análisis, la planificación y la sistematización, que permitan lograr y explotar un posicionamiento diferencial. Por lo tanto, un buen proceso de reflexión estratégica debe ayudar no sólo a gestionar cada etapa del negocio, sino a hacer el tránsito entre etapas 2, retando a la organización a generar nuevas oportunidades mientras se encuentra “cómoda” en la fase de explotación, o a reconfigurar un negocio mientras lanza otro que lo sustituirá. 

Pese a la necesaria diversidad de planteamientos estratégicos derivada de las reflexiones anteriores, la realidad es que las empresas tienden a abusar de los enfoques y herramientas clásicas, más útiles en entornos predecibles, y para negocios en etapas de explotación.

Un proceso permanente en el tiempo 

En segundo lugar, el proceso de reflexión estratégica, además de personalizado, debe ser más constante. Si es cierto que el entorno cambia de forma acelerada, incluso en aquellos sectores tradicionalmente más estables, la estrategia debe ser revisada y adaptada de forma más continua.

Son distintos los mecanismos que pueden emplearse para dotar de continuidad al proceso de reflexión estratégica. Uno habitual es celebrar reuniones periódicas de seguimiento estratégico, tanto a nivel del comité de dirección de la empresa como de su consejo de administración, en las que se debaten las razones del avance o del incumplimiento de las principales acciones estratégicas, y se ponen en común los cambios del entorno o de la propia organización que puedan afectar a la estrategia trazada. Es fundamental que estas reuniones se conviertan en auténticos diálogos estratégicos y que no se caiga en errores frecuentes como: ceder a cuestiones más operativas, para las que ya existen otros foros, centrarse en el control de una maraña de indicadores, sin generar un debate real sobre la conveniencia de mantener o revisar la estrategia actual, o permitir un descargo “fragmentado” por parte de cada responsable funcional o de unidad, sin buscar activamente el debate cruzado.

Otra forma muy efectiva, pero todavía poco frecuente, de dar continuidad al proceso de reflexión estratégica es formar en pensamiento estratégico a los miembros del equipo de dirección. El pensamiento estratégico se puede aprender y entrenar, tanto a nivel individual, para ser un buen directivo, como a nivel de equipo. Son distintas las habilidades que hay que reforzar, entre las que destacaría en primer lugar la capacidad de decisión (núcleo de la estrategia), seguida de la visión sistémica, es decir, del conjunto de la organización más allá de la suma de sus partes, o la visión de medio – largo plazo, entre otras.

En síntesis, y buscando una analogía con el mundo de la salud, de la misma manera que la medicina es cada vez más personalizada, con tratamientos más adaptados a cada individuo, y preventiva, orientada a un cuidado permanente para evitar la enfermedad, así también, la forma de hacer estrategia debe ser más personalizada y continua.

*Publicado en Estrategia #000006

1 Reeves, M; Haanes, K y Sinha, J. en su obra “Your Strategy Needs a Strategy” describen estas variables, realizan una clasificación de los sectores según ellas y analizan el distinto planteamiento estratégico asociado a cada combinación de estas dos variables.

2 En su libro “The End of Competitive Advantage”, Rita Gunther Mc Grath profundiza en el concepto de ventaja competitiva temporal y cómo gestionar sus ciclos.

Beatriz Tejedor

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