Estrategias participativas: manual de uso

Estrategias participativas: manual de uso

En paralelo al crecimiento de la demanda de estrategias participativas, que cuentan con el concurso de un número amplio de personas, se está produciendo un cierto abuso o mal uso de las dinámicas participativas en la elaboración de estrategias. El artículo reflexiona sobre algunas palancas para que un proceso participativo desemboque en buenas estrategias.

En la última década, se está produciendo, tanto en empresas como en la Administración Pública, un crecimiento en la demanda de estrategias participativas; esto es, procesos de reflexión estratégica que cuentan con el concurso de un número amplio de personas.

Esta tendencia es una buena noticia, ya que las estrategias participadas cuentan, en mi opinión, con importantes ventajas. Por un lado, la aportación del conocimiento y experiencia de más personas es muy probable que dé lugar a diagnósticos más acertados, a la exploración de caminos alternativos y por tanto, a decisiones estratégicas más ricas. Por otro lado, la participación facilita la implantación de la estrategia, ya que es más fácil que se asuma aquello en lo que se ha participado activamente y de lo que se ha sido adecuadamente informado.

Pese a lo anterior, últimamente me preocupa un cierto abuso o mejor dicho, mal uso de las dinámicas participativas en la elaboración de estrategias. Podemos caer en el riesgo de banalizar los planes estratégicos, presentándolos como una sucesión de reuniones donde se recogen opinión y visiones, mediante el uso de dinámicas más o menos novedosas. Sin embargo, la estrategia es mucho más que eso, ya que, más allá de lo anterior, supone decidir y descartar algunos caminos, tras un análisis riguroso de las alternativas. Los procesos de reflexión estratégica no son por lo tanto, ejercicios de “team building”, sino de construcción de un mejor futuro para una organización y sus personas.

Otro riesgo latente consiste en asumir automáticamente que un proceso de reflexión estratégica es mejor cuanto más participativo sea, cuando esta ecuación no es ni mucho menos automática. De hecho, la excesiva participación conduce a veces a procesos que recogen muchas opiniones, poco filtradas, y en los que se alcanzan pocas decisiones o decisiones “mediocres”, por la simple razón de priorizar un cierto consenso.

¿Dónde está la clave, entonces? El que un proceso de reflexión participativo despliegue sus ventajas, depende de cómo se diseñe y cómo se ejecute. He observado el desarrollo de distintos procesos de este tipo, y desde mi experiencia, creo que hay una serie de elementos críticos para que la participación desemboque en buenas estrategias.

En primer lugar, es preciso diferenciar los espacios (presenciales o no) para la aportación de opinión, de aquellos orientados a decidir, o los dedicados a validar o a informar y además es necesario lograr un buen equilibrio entre ellos. Así por ejemplo, un exceso de foros de aportación oculta en algunos casos el interés, consciente o no, de posponer la toma de decisión.

Por otro lado, es clave decidir quiénes van a estar presentes en cada uno de esos espacios participativos, y es imprescindible explicar claramente su objetivo. Puede darse el caso de participantes, de los que se espera aportación de opinión o ideas, que al no haber sido adecuadamente informados de su rol, sientan cierta frustración al final del proceso de reflexión estratégica, por no ver reflejadas sus aportaciones en el resultado.

Asimismo, es preciso adaptar el número de participantes a los objetivos que se persiguen en cada momento. Las reuniones “masivas” son útiles para aportar y validar ideas o para informar, según las dinámicas que se utilicen, pero no para decidir. Si se desea debatir, argumentar o tomar decisiones se necesitan foros más reducidos. 

Además del número, es fundamental asegurar que los participantes en el proceso de reflexión estratégica sean diversos, que representen distintos ámbitos de la organización o tengan diferentes sensibilidades. No son raras las reflexiones estratégicas, en las que se invita siempre a los mismos participantes, esperando, erróneamente, que aporten soluciones diferentes. 

Por ello, resulta muy rico incluir en las estrategias participativas a personas externas a la organización, a través de entrevistas en profundidad o dinámicas con clientes y no clientes, con proveedores y con personas de otros sectores con problemáticas competitivas similares. Una de las aportaciones fundamentales de los procesos participativos debe ser facilitar el pensamiento divergente y rupturista para explorar caminos novedosos, que enriquezcan el proceso de reflexión más convencional. 

Por último, pero sumamente importante, la participación debe ser responsable e informada. En los procesos de reflexión estratégica las opiniones y aportaciones deben ser meditadas, y contar con datos o argumentos que las soporten, salvo que el objetivo de un foro concreto de participación sea precisamente generar ideas “intuitivas” o “rupturistas”. Por ello, los participantes deben contar con herramientas para que preparen adecuadamente las reuniones. Cada hito de participación requiere una importante labor antes, durante y después, diferente según el objetivo de la misma. 

En resumen, la participación es un instrumento fundamental para hacer una buena estrategia, y como todo instrumento hay que saber usarlo adecuadamente. Debemos evitar caer en el frecuente error de confundir el medio con el fin.

 

*Publicado en Estrategia #000005

 

 

Beatriz Tejedor

Leer curriculum en este enlace

Read Beatriz´s CV here

Medios