Gestión de cartera: ¿asignatura pendiente?

Cada organización es diferente, fruto de su historia particular, de los activos, tangibles e intangibles, acumulados a lo largo del tiempo, de los valores y aspiraciones de las personas que la componen. Sin embargo, hay una serie de problemas comunes a muchas empresas de distintos sectores y tamaños, y es a uno de ellos en particular al que voy a dedicar este espacio: la dificultad de las empresas multinegocio (que operan en más de dos negocios) para tener éxito en todos ellos.

No hay, obviamente, una única explicación a esta circunstancia, pero existen ciertos patrones compartidos que, sin ánimo de ser exhaustiva, me gustaría repasar.

En primer lugar, algunos equipos directivos no reconocen a tiempo los diferentes modelos de negocio que afectan a su cartera, y aplican miméticamente la forma de gestionar su negocio principal a los demás. No están atentos a las particularidades de cada uno de ellos, a sus tiempos de recuperación de las inversiones, atributos realmente valorados por los clientes, perfiles de personas necesarios, o modos de organizar las actividades, entre otros. Las consecuencias negativas de esta confusión se acentúan aún más cuando los negocios que componen la cartera no están muy conectados entre sí.

Una segunda causa consiste en desarrollar nuevos negocios, que completan la cartera, basándose en expectativas poco realistas sobre el volumen esperado o sobre las capacidades de la organización para operar en la nueva actividad. Esta circunstancia lleva a la empresa a trabajar en un escenario desconocido, con la esperanza “infundada” de que los niveles de actividad y rentabilidad serán similares o superiores a los de las unidades “conocidas”.

En tercer lugar, en ciertas ocasiones se carece de rigurosidad a la hora de medir e interpretar los resultados, de forma que unas unidades de negocio “tapan” el peor desempeño de otra. Se puede dar incluso un cierto conformismo: la organización tolera un resultado aceptable del conjunto, sin enfocarse seriamente en resolver el problema del bajo rendimiento de la “unidad mala”.

Por último, aunque igualmente importante, suele producirse en las organizaciones multinegocio el que denomino “efecto cajón de sastre”. Se trata de un  círculo vicioso, por el que a la unidad que va mal se incorporan los peores recursos (personal menos capacitado o experimentado, instalaciones más obsoletas, espacios poco adecuados, etc.), con lo que el resultado se deteriora cada vez más.

De forma somera, éstas son las principales barreras que encuentran las organizaciones que trabajan en diversos negocios para ser exitosas en todos ellos. La pregunta que nos hacemos es evidente: ¿cómo podemos evitar caer en estas dificultades?.

Con estrategia. Con rigor a la hora de aplicar una adecuada estrategia de cartera. Es imprescindible comenzar por un buen diagnóstico del potencial de mercado y de las capacidades de la organización en cada uno de los negocios; este diagnóstico sustentará decisiones más fundadas sobre a qué negocios dedicar más o menos recursos, en cuáles  permanecer y de cuáles salir. Es clave saber desinvertir a tiempo de las actividades de dudoso potencial, con modelos de negocio muy distintos, para los que la empresa no cuenta con capacidades adecuadas, o de los que requieren volúmenes de inversión difícilmente alcanzables por la empresa. Por mi experiencia, muchas empresas se resisten a tomar esta decisión.

La estrategia de cartera debe, en primer lugar, plasmar la visión como Grupo, y en segundo, planificar las actuaciones para el desarrollo armónico y sinérgico del conjunto de negocios de la empresa. Resulta también de gran ayuda incorporar unos sencillos indicadores de seguimiento, económico – financieros y de cada negocio, que permitan ir comprobando la evolución de la cartera y el cumplimiento de hitos clave.

Estas recomendaciones son, en gran medida, “sentido común”. La experiencia nos dice que, en esta ocasión al menos, el dicho popular es muy acertado: hay veces que “el sentido común es el menos común de los sentidos”.

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Beatriz Tejedor

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