¿Dónde están las evidencias?

Hace pocos meses, un cliente me pidió que explicitásemos en un informe todas las “evidencias” en las que se sustentaba el plan de negocio sobre el que íbamos a trabajar en una próxima reunión. Yo le hablé de “motivos”, pero él insistió en la palabra: quería evidencias. 

Salí de aquella reunión pensando sobre la importancia de ser muy cuidadosos con nuestras palabras, porque inconscientemente, pueden llevarnos a engaño o confusión y éste es un riesgo extraordinario cuando se trata de tomar decisiones estratégicas, o de emprender nuevos negocios.

Mi sensación es que el volumen de certezas es cada vez más reducido frente a la creciente cantidad de incógnitas ligadas al futuro en el mundo empresarial. Los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de los negocios son muy numerosos, cambian rápidamente por lo que resulta difícil llegar a comprender y predecir su comportamiento o la interacción entre ellos. Ese “ceteris paribus” que aparece en los libros de economía resulta muy útil conceptualmente pero está muy alejado de la realidad. 

Entonces, ¿no podemos hacer nada? De ningún modo: podemos documentar nuestras hipótesis basándonos en datos. No es posible contar con evidencias inequívocas sobre cómo se comportarán un negocio o un mercado, pero debemos recoger todos los datos que nos ayuden a aportar las “pistas” necesarias. A lo largo de mi carrera he observado que las “pistas” que utilizan los directivos para tomar decisiones varían mucho en función de su experiencia, responsabilidad o personalidad. 

Veamos cómo suele condicionar el perfil del directivo esta labor de “recolección de pistas”. No pretendo ser excesivamente ortodoxa, pero creo que la experiencia de todos estos años puede resultar de utilidad para identificar los rasgos más relevantes.

Por un lado, hay personas de perfil muy “financiero” que tienden a buscar certezas en los números. Analizan multitud de cifras y ratios económico-financieros del sector, de la competencia o de años pasados, para extraer sus conclusiones. Estos números arrojan luz sobre la dimensión posible del mercado y sus actores, las necesidades de inversión, los costes y la rentabilidad esperada, etc.

Por otro lado, en las empresas de carácter industrial con las que trabajo, destacan las personas de perfil “técnico”. Centran buena parte de sus preocupaciones en las prestaciones de los productos, su composición, el proceso productivo, etc. Analizan información sobre materiales, velocidades, dimensiones físicas, y cuestiones similares, y realizan sus propios cálculos basados en las leyes de la física, la química o la biología. De esta forma, obtienen pistas que les permiten comparar distintas versiones o productos de la competencia, o identificar fuentes de ahorro, entre otras muchas. 

En tercer lugar situaría a directivos con perfil “comercial”, que recogen información sobre los clientes, para entender sus necesidades y preocupaciones, desentrañar su red de colaboradores, y analizar los cambios que han implementado en los últimos años, por ejemplo. 

Las tres vías de aproximación son enormemente valiosas. Mi experiencia me dice que estas visiones son complementarias, y es por ello que los equipos heterogéneos formados por personas de distintos perfiles son muy enriquecedores a la hora de tomar decisiones estratégicas, porque ofrecen una panorámica completa en cuanto a los detalles. En cualquier caso, seamos prudentes, y distingamos claramente las certezas de las opiniones. 

No existen “evidencias” ciertas de que un negocio vaya a funcionar, ni consultor que pueda garantizarlo. Sólo tenemos nuestra experiencia y la profesionalidad que nos permite establecer escenarios completos para la toma de decisiones, sabedores de que éstas, además, requieren capacidad de reacción ante las respuestas del mercado.

Por lo tanto, cuando me piden evidencias… ofrezco rigor en el análisis, y a partir de este punto, hagamos juntos el camino de las decisiones estratégicas.

Escrito por María Astigarraga. 

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