La flexibilidad en las empresas medianas

Si preguntamos a una empresa industrial mediana de nuestro entorno cuál es su ventaja competitiva o elemento diferencial en el mercado, es muy probable que la primera respuesta sea: «somos más flexibles que otros». ¿Realmente la flexibilidad es un elemento diferencial de nuestras empresas? Creemos que efectivamente puede ser así, pero el concepto de flexibilidad admite diversas definiciones que es indispensable distinguir para tomar cualquier decisión fundamentada en este aspecto.IR

Si preguntamos a una empresa industrial mediana de nuestro entorno cuál es su ventaja competitiva o elemento diferencial en el mercado, es muy probable que la primera respuesta sea: «somos más flexibles que otros». Esta es, al menos, nuestra experiencia trabajando con empresas industriales situadas en el rango de los 100 – 700 millones de euros de facturación al año, y que compiten con grandes grupos multinacionales (principalmente alemanes), líderes en tecnología, posición comercial y capacidad financiera.

Cada vez que oímos esto a los directivos de una empresa, lo ponemos en cuestión e intentamos profundizar en el concepto de flexibilidad al que cada uno se refiere. No faltan los casos en que la supuesta flexibilidad es poco más que un eufemismo, equivalente a decir «como no tenemos claro en qué nos diferenciamos, nos gusta decir que somos flexibles»; o, peor aún, una excusa de la ineficiencia («el margen es bajo, pero es inevitable porque tenemos que adaptarnos a lo que el cliente nos pide y eso supone un mayor coste»).

Salvando estas excepciones, sí creemos que, en general, la flexibilidad explica una parte importante de la capacidad competitiva de las empresas industriales medianas. Eso sí, el concepto de flexibilidad admite diversas definiciones que es indispensable distinguir para tomar cualquier decisión fundamentada en este aspecto. Algunas de las dimensiones o manifestaciones de la flexibilidad que nosotros hemos observado son las siguientes:

• Rapidez en la toma de decisiones. En contraposición a las grandes multinacionales, con procedimientos más rígidos, cadenas de mando más largas y mayor distancia física entre los centros de decisión, nuestras empresas suelen ser más rápidas tomando decisiones y, por tanto, dando respuesta a las demandas de los clientes.

• Capacidad de personalizar el producto. Frente a la oferta basada en estándares (acompañada de un modelo de negocio de producción seriada y economías de escala) típica de los competidores grandes, muchas de nuestras empresas destacan en el mercado por su capacidad de adaptar el producto a las especificaciones particulares de cada cliente (en cuanto a prestaciones, periféricos, configuración física, e incluso acabado).

• Capacidad de desarrollar soluciones integrales para un cliente o nicho. Frente a una oferta de producto excelente (a veces acompañado de un servicio también excelente), habitual en los líderes tecnológicos, algunas empresas medianas han sido capaces de desarrollar la relación con el cliente hasta el punto de proveerle de soluciones para cubrir un rango amplio de necesidades relacionadas con su actividad (y en ocasiones sin contar con un producto puntero). Ejemplos típicos son la ampliación del alcance de suministro, asumiendo labores de integración de un conjunto amplio de componentes o sistemas, y el avance a lo largo de la cadena de valor, llegando a asumir tareas propias del cliente (O&M o incluso la propiedad del equipo suministrado).

Estas distintas formas de entender la flexibilidad, que hemos observado en sectores como la máquina herramienta, la industria auxiliar de automoción, o los bienes de equipo para el sector energético, realmente aportan una posición diferencial en el mercado, y demuestran que la tan cacareada flexibilidad es cierta en muchos casos.

Con todo lo anterior, nos atrevemos a dar cuatro recomendaciones a todas aquellas empresas que crean que la flexibilidad es o podría ser uno de sus elementos diferenciales en el mercado:

1. Profundizar en el concepto de flexibilidad

Hemos visto que la flexibilidad puede tener significados sustancialmente distintos, por lo que como punto de partida es importante comprender adecuadamente en qué se concreta en cada caso. ¿Somos flexibles porque tomamos las decisiones más rápido que nuestros competidores? ¿O porque adaptamos nuestra oferta a lo que pide el cliente? ¿O simplemente decimos que somos flexibles porque no tenemos claro cuál es nuestra ventaja competitiva? 

2. Conocer el mercado

Un debate habitual es hasta qué punto la flexibilidad es valorada por los clientes o más bien un requisito para competir. ¿Qué tipo de flexibilidad valoran nuestros clientes? ¿Están dispuestos a pagar por ella? ¿Es un criterio de decisión prioritario a la hora de tomar la decisión de compra? Dentro de una misma empresa lo normal es que convivan puntos de vista diferentes a este respecto. Comercial suele alegar que sin esa flexibilidad no se lograrían los contratos, mientras que Producción no encuentra motivos suficientes para tantas modificaciones sobre el producto que la empresa domina, y, en el medio, el área Financiera busca soluciones para mejorar los márgenes o reducir los riesgos. 

También resulta de interés investigar cómo están saliendo al mercado los distintos grupos de competidores. Es probable encontrar un conjunto de competidores con ofertas relativamente rígidas (sobre todo, los líderes tecnológicos europeos, norteamericanos o japoneses, pero también los competidores de bajo coste que no disponen de capacidades para flexibilizar su oferta) y con un grupo de competidores medianos, normalmente europeos, con una mayor capacidad de personalización. Pero, evidentemente, cada sector, segmento de mercado y producto presenta sus particularidades, y es posible toparse con un fabricante chino avanzado con capacidades de ingeniería desarrolladas, un alemán o norteamericano especialista de nicho y excelente en atender todas las necesidades del cliente, o un coreano tecnológicamente avanzado y capaz de cierta flexibilización.

En este punto resulta indispensable la amplitud de miras. Por ejemplo, ¿ese competidor de gran tamaño que hemos calificado de rígido, se comporta igual en todos los segmentos de mercado, o solamente en aquellos que son menos interesantes para él? ¿Y esa pequeña empresa que aparentemente no dispone de capacidades destacadas de diseño, es posible que pueda desarrollarla rápidamente con el apoyo de su grupo matriz?

3. Ser coherentes con nuestra apuesta por la flexibilidad

Si tenemos claro que la flexibilidad debe ser nuestra ventaja competitiva, debemos prepararnos para ello, configurando un modelo de negocio que la sustente:

• Si queremos ser los más rápidos tomando decisiones, necesitamos una estructura organizativa poco jerárquica, reducir al mínimo las posibles «zonas grises» de responsabilidad, y capacitar adecuadamente a los profesionales en contacto con el cliente (comerciales, servicio técnico, gestores de proyectos…).

• Si queremos posicionarnos como el suministrador que se adapta a las necesidades del cliente, requeriremos una ingeniería potente y un proceso de producción (y compras) relativamente flexible, así como una adecuada sistemática de seguimiento de márgenes de proyectos. En este tipo de estrategias suelen surgir tensiones con los costes, puesto que es poco habitual poder repercutir en el precio el coste de la citada personalización. ¿Es posible estandarizar parcialmente el producto para mantener el coste en un nivel aceptable?

• Si queremos convertirnos en el socio preferente de nuestros clientes y ofrecerle soluciones para sus diferentes necesidades (dentro de nuestro campo de conocimiento, se entiende), precisaremos recursos comerciales muy especializados y con capacidades avanzadas de relación, un equipo de diseño o ingeniería técnicamente dotado, y un sistema de innovación potente. Y, previamente a todo ello, deberemos tener claro en qué productos y servicios queremos ser especialmente fuertes, aquellos que deben constituir el núcleo de nuestra oferta y sobre los que pueden añadirse el resto de elementos (normalmente comprados a terceros).

4. Cuestionarnos permanentemente nuestra ventaja en flexibilidad

¿Podemos mantener nuestra flexibilidad en las condiciones necesarias? ¿Qué sucederá cuando la empresa crezca? ¿Y si uno de los competidores más avanzados tecnológicamente nos imita? ¿Existe el riesgo de que la diferencia de precio de los competidores de bajo coste sea tal que ningún cliente se plantee comprar un producto a medida?

En definitiva, sí creemos que la flexibilidad, convenientemente comprendida y gestionada, puede situarse en el núcleo de la estrategia competitiva de una empresa, y de hecho es hoy por hoy uno de los principales argumentos de venta de nuestras empresas industriales en el mercado internacional. ¿Quizás merezca la pena dedicar a este asunto una mayor atención en el estudio de estrategias empresariales y el diseño de políticas industriales?

Igor Revilla

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