Resulta llamativo cómo se toman tantas decisiones en el mundo empresarial sin el rigor requerido; desde la justificación de la compra de una empresa por las supuestas sinergias, hasta una decisión de inversión basada en cálculos erróneos o incompletos de costes, pasando por interpretaciones equivocadas de los datos de mercado. Aunque en cierta medida estas situaciones son comprensibles, deben ser evitadas si queremos dar un salto de dimensión o capacidad competitiva.
A lo largo de mi experiencia trabajando para empresas de distinta dimensión y cultura, he observado multitud de situaciones en las que se adoptan decisiones importantes sin el rigor requerido.
Un caso muy habitual es la justificación de la compra de una empresa, o la entrada en un nuevo negocio, por las sinergias existentes o potenciales. El concepto de sinergia es suficientemente potente para justificar una fusión, estoy de acuerdo, pero es tan fácil de utilizar en los discursos como difícil de materializar, tal y como demuestran diversos estudios que analizan las causas de los fracasos de tantas operaciones de M&A. Entre las situaciones en que he podido comprobarlo en persona, es muy ilustrativo el caso de un intento de fusión entre dos empresas en el que, al concretar y cuantificar las teóricas sinergias que en el discurso parecían incontestables, se comprobó que su impacto en resultados era residual.
Otra situación frecuente en empresas medianas y pequeñas es la escasez de datos analíticos de la propia actividad que permitan tomar decisiones basadas en información precisa y actualizada. He comprobado cómo se enriquece una reflexión estratégica cuando se dispone, por ejemplo, de datos de ventas y márgenes por producto, segmento de cliente, área geográfica, etc. El esfuerzo que supone obtener estos datos siempre merece la pena.
No sólo en la disponibilidad de datos, también en su interpretación se echa en falta en ocasiones un mayor rigor. Sorprende la frecuencia con que se interpretan los datos de mercado de forma equivocada. En esta época de abundancia de información, no es extraño limitarse a leer el resumen ejecutivo o incluso la presentación de un informe de mercado, y extraer rápidamente conclusiones sin comprobar si la interpretación está siendo adecuada. ¿Estás seguro de que esa cifra de crecimiento del mercado que has leído se refiere a nuestro mercado, tal y como lo definimos? ¿Ese dato es preciso? ¿Por qué no cuadra con lo que dice esa otra fuente de información, o con los cálculos que hacen nuestros comerciales? ¿Estás seguro de que estas conclusiones, referentes al conjunto del mercado, son válidas para el segmento en el que operamos?
Este riesgo de pérdida de rigor también existe cuando es la propia empresa la que realiza un estudio de mercado o de viabilidad, y se lo encarga a personas sin la experiencia necesaria. No es algo excepcional. Tampoco es infrecuente, cuando se está diagnosticando un problema, quedarse en un nivel de análisis demasiado alto, y aceptar explicaciones superficiales para afrontar problemas serios y complejos. En todo diagnóstico deberían plantearse repetidamente preguntas como «¿por qué?» o «¿y esto es así siempre, o hay excepciones?».
También es frustrante observar cómo un esfuerzo sincero de fijación de objetivos se va al traste cuando el seguimiento se convierte en un mero trámite al que no se le dedica el tiempo suficiente. Me refiero a indicadores vacíos por falta de datos, a indicadores calculados con criterios distintos a los inicialmente establecidos, a desviaciones justificadas por motivos poco precisos, etc.
Otra situación en la que la falta del rigor necesario puede llevar a decisiones equivocadas es la imputación de costes. Un ejemplo típico es no considerar todos los costes a la hora de comparar el coste de cambiar de proveedor (y en concreto de comprar en países de bajo coste); otro ejemplo es el dejar una bolsa importante de gastos generales sin imputar a los negocios, que en consecuencia no se sienten responsables de su control. En ambos casos una mayor precisión conduce a decisiones más acertadas.
Saltando al plano de la comunicación, me llaman la atención esas conversaciones en que dos o más personas que tienen que ponerse de acuerdo sobre algún asunto, hablan de cosas distintas, en planos distintos o incluso muestran opiniones opuestas, y sorprendentemente asienten continuamente por el mero hecho de rehuir el conflicto o, lo que es peor, de terminar la conversación lo antes posible para volver a esa tarea urgente que espera a cada uno de ellos. Entiendo esta actitud en una conversación no trascendente en la calle (sobre todo cuando es aburrida), pero no cuando se está encarando una decisión dentro de una empresa. Por no hablar de los problemas de comunicación motivados por la diferencia de idioma. Muchos hemos presenciado una conversación entre dos personas de la misma organización en la que el diagnóstico de un problema se queda en meros retazos, resultado de lo que uno ha podido entender de lo que el otro ha conseguido expresar en un idioma ajeno.
Seguro que el lector se ha visto reflejado en varios de los ejemplos mencionados. Es inevitable, todos caemos en este tipo de errores con mayor o menor frecuencia. Es humano centrarse en los datos que confirman nuestra opinión, y olvidar aquellos que la ponen en cuestión; es humano quedarse en un nivel de análisis insuficiente cuando profundizar exige un tiempo del que pocas veces disponemos; es humano aceptar una explicación superficial cuando las conclusiones se sitúan dentro de lo esperado. Probablemente las máquinas no cometan estos errores, aunque no me atrevo a afirmarlo.
Y no siempre es fácil ser todo lo riguroso que cada situación requiere. Las personas que reconocen la necesidad de aumentar el rigor de las decisiones que se adoptan en su organización o ámbito de responsabilidad suelen atribuirlo a la falta de tiempo, ya sea porque se trata de una decisión urgente o porque la carga de trabajo es muy elevada (situaciones ambas crecientemente frecuentes en nuestras empresas), a la no disponibilidad de información, o a la falta de capacidades en el equipo; capacidades que, por cierto, se pueden «alquilar» fácilmente a una empresa de consultoría (de calidad, se entiende). Sirva esta cuña publicitaria como alegato a favor de nuestra profesión.
Siempre está, por otro lado, quien se siente cómodo con los análisis poco rigurosos porque basa sus decisiones en la intuición. Recordando el artículo «¿Ciencia, arte o práctica? Cómo tomar decisiones estratégicas en la empresa», publicado por mi compañera María Astigarraga en junio de 2011, no se me ocurrirá defender que el análisis riguroso debe ser el único elemento de juicio en una decisión estratégica, pero sí creo que debe ganar importancia en muchas de nuestras empresas.
Creo, en definitiva, que el rigor en la toma de decisiones es uno de los aspectos clave a desarrollar por una empresa que quiere dar un salto de dimensión, sofisticación o capacidad competitiva. En los caminos de la internacionalización, la diversificación o la «servitización» de productos, el rigor debe ser nuestro compañero de viaje. Entre las condiciones que deben darse para lograrlo sólo voy a mencionar una: la exigencia y el ejemplo de los directivos. Si mi jefe es riguroso y me exige serlo, acabaré siendo riguroso. Y a partir de ahí llegará todo lo demás: la autoexigencia de cada persona de la organización, el desarrollo de capacidades, el desarrollo de los sistemas de información, la puesta en marcha de dinámicas de seguimiento y contraste, etc.
Durante los días en que he estado dando forma a este artículo he participado en sendas conversaciones con dos personas con cargos de responsabilidad en organizaciones muy distintas que se referían al rigor una y otra vez como uno de los aspectos más importantes en sus procesos de toma de decisiones. Una se refería a las decisiones de compra en una empresa de bienes de equipo, y otra a la selección de proyectos a subvencionar por una administración pública. Dos ejemplos reales que invitan a ser optimistas.
