Diez recomendaciones para impulsar los servicios en empresas industriales

Actualmente, la gran mayoría de empresas industriales incorporan algún tipo de servicio a su oferta; en algunos casos de forma nuclear, y en otros, de forma accesoria. Esta cuestión se presenta cada vez más en el debate público de las economías industrializadas como posible solución para avanzar hacia segmentos de mayor valor añadido. El siguiente artículo recoge diez recomendaciones, derivadas de las investigaciones realizadas por el equipo de B+I Strategy, para comprender mejor el negocio de servicios en empresas in­dustriales.

¿Vendemos productos o servicios? La práctica empresarial nos demuestra que la respuesta a esta pregunta es, cada vez más, «ambos». Prácticamente todas las empresas industriales incorporan algún tipo de servicio a su oferta; en algunos casos de forma nuclear, y en otros, de forma accesoria.

No se trata de una tendencia nueva, pero los últimos años esta cuestión ha ido ganando protagonismo en el debate público de las economías industrializadas como posible solución para avanzar hacia segmentos de mayor valor añadido. También ha ganado peso como objeto de investigación, gracias a lo cual contamos hoy con un conocimiento sobre la materia que no existía hace tan sólo diez años.

En B+I Strategy llevamos mucho tiempo estudiando esta cuestión, y completando este conocimiento con investigación propia. A continuación presentamos las principales conclusiones de este trabajo, condensadas en torno a 10 recomendaciones.

1. Defina con claridad por qué quiere desarrollar los servicios

Las empresas desarrollan servicios como negocio en sí mismo, para reforzar el negocio de producto, o con ambos objetivos al mismo tiempo; en última instancia, para apun­talar la competitividad. Entre las empresas encuestadas por B+I Strategy como parte del proyecto de investigación, la mayor parte comenzó a desarrollar los servicios para reforzar el negocio de producto, pero sus motivaciones han evolucionado y hoy en día existe un mayor equilibrio entre ambos objetivos.

Tan importante como definir el objetivo general es entender en qué medida se trata de un movimiento reactivo, así como concretarlo en obje­tivos específicos. ¿Buscamos diferenciarnos de la competencia de bajo coste? ¿O se trata de una vía para fidelizar clientes actuales? ¿O una vía para entrar en nuevos clientes? ¿O una fuente de ingresos estable o recurrente? ¿O simplemente necesitamos ofrecer determinados servicios para seguir vendiendo el producto a algunos clientes que actualmente no pueden afrontar la inversión? La pregunta es crucial, porque en cada caso las implicaciones son bien distin­tas, en la cartera de servicios, en la fijación de precios, en la asignación de responsabili­dades, en la red de alianzas, etc.

2. Escuche, observe y comprenda las necesidades de sus clientes

Como en la mayor parte de las grandes decisiones que debe tomar toda empresa, conocer y entender las necesidades de los clientes es esencial para acertar con la oferta de servicios.

En ocasiones esto es tan fácil como dedicar el tiempo suficiente a conversar con ellos sobre sus preocupaciones de negocio, pero en otras requiere ir más allá, para conocer las necesidades del cliente final, y a veces incluso hacer un ejercicio de prospectiva que muchas compañías no están habituadas a realizar.

¿Qué necesitan nuestros clientes, en relación con nuestra actividad? ¿Cómo podemos ayudarles? ¿Qué aportan nuestros productos y qué pueden aportar nuestros servicios? En cualquier organización se genera un debate muy rico en torno a estas preguntas. No caigamos en la tentación de ofrecer servicios que el cliente no necesita, ni restrinjamos la reflexión a los servicios que estamos habituados a prestar.

En este punto mi experiencia profesional me demuestra la importancia de una adecuada seg­mentación de clientes, un aspecto crítico cuando el componente de servicios adquiere importan­cia. Caterpillar, una de las empresas industriales referentes en servicios, clasifica sus clientes fina­les en tres grupos: «los que quieren hacerlo ellos», «los que quieren que lo hagamos con ellos» y «los que quieren que lo hagamos por ellos».

Resulta llamativo observar que gran parte de nuestras empresas industriales no cuentan todavía con un conocimiento suficiente de las necesidades de sus distintos tipos de clientes, ni con criterios precisos para decidir qué servicios ofrecer y cuáles no. Esta es una de las conclusio­nes de nuestra encuesta.

3. Entienda su posición en la cadena de valor

Una de las principales conclusiones del proyecto de investigación de B+I Strategy es que la posición en la cadena de valor condiciona en gran medida la estrategia de servicios, así como sus posibilidades de éxito. Se trata de una idea poco cubierta por los estudios exis­tentes, y de suma importancia para nuestra industria.

Aproximadamente el 35% de las empresas que hemos encuestado venden exclusivamen­te a través de distribuidores, integradores o ensambladores. El resto vende directamente al propietario o usuario del producto (menos del 20%), o a ambos tipos de clientes (cerca del 40%). El hecho de no tener relación directa y estrecha con el propietario o usuario del producto vendido dificulta el desarrollo de la oferta de servicios.

¡Ojo! Dificultar no es lo mismo que impedir. Fraisa, una empresa de 500 empleados, vendía sus herramientas de corte a fabricantes de máquina herramienta, a través de distribuidores. Su modelo cambió radicalmente cuando comenzó a suministrar directamen­te a los usuarios de la máquina, con una oferta completa de servicios, y facturando úni­camente por las herramientas realmente utilizadas.

4. Analice cómo se configura hoy el ecosistema de servicios, e imagine cómo va a evolucionar

¿Quién está realizando hoy en día las actividades que nos gustaría ofrecer a nuestros clien­tes como servicio? ¿El propio cliente? ¿Otros fabricantes? ¿Proveedores de servicios? El ecosistema de servicios en el sector condiciona enormemente las posibilidades que tiene una empresa de desarrollar su oferta. Existen dos elementos de reflexión fundamentales:

• En primer lugar, la capacidad de competir con los proveedores de servicios. El fabri­cante está mejor posicionado cuando existe mayor margen para reducir los costes del cliente a través de modificaciones en el diseño del producto, y cuando las condiciones de operación de sus diferentes clientes son homogéneas.
• En segundo lugar, la madurez del sector. Un fabricante tiene más libertad para con­figurar su propia oferta de servicios en un sector en desarrollo, y por el contrario le resultará mucho más difícil alterar las «reglas del juego» cuando el sector ya es madu­ro, salvo que surja alguna disrupción.

Un ejercicio recomendable para cualquier empre­sa que pretende desarrollar su oferta de servicios es imaginar cómo va a evolucionar el ecosistema de servicios de su cadena de valor. ¿Qué activida­des realizan hoy clientes, competidores y otros actores de la cadena? ¿Qué movimientos estraté­gicos están realizando (integraciones verticales, compra de empresas de servicios, etc.)? ¿Dónde queremos posicionarnos en dicho entorno?

Pensemos por ejemplo en el sector eólico, donde los roles están relativamente establecidos y en general son los fabricantes de aerogeneradores los titulares de los grandes contratos de operación y mantenimiento. ¿Se espera que las empresas de servicios adquieran más protagonismo? ¿Qué servicios puede ofrecer un fabricante de componentes? ¿Cómo pueden cambiar las relaciones de poder en el mercado offshore?

5. Fomente el cambio cultural y gestione la transformación organizativa

Entre todos los retos que entraña desarrollar los servicios, los de naturaleza organizativa y cultural son los más habituales, y el origen de muchos otros obstáculos. Un buen ejem­plo son dos de las dificultades más mencionadas por nuestras empresas: el error de no dedicar los recursos suficientes al desarrollo del negocio de servicios, y la tendencia a dar prioridad a la venta de producto por su mayor importe unitario.

Es indudable que los servicios añaden complejidad a la gestión de empresas industriales. Los negocios de productos y servicios son muy distintos entre sí, con una gran distancia cultural. Si el lector considera que la cultura de una empresa es un concepto intangible fácilmente moldeable, que piense si los indicadores e incentivos frecuentes en una em­presa industrial ayudan a desarrollar el negocio de servicios.

Existen ejemplos de empresas que han tenido éxito en su estrategia de servicios gracias al em­puje de un «líder visionario». Pero parece mayor garantía de éxito que el conjunto del equipo directivo crea en este negocio, o en esta forma de ver los negocios, ya que a ellos corresponde liderar el cambio cultural de toda la organiza­ción. Una decisión organizativa que suele mar­car un antes y un después en la apuesta de una empresa por los servicios es la creación de una unidad de negocio especializada, con presencia en el Comité de Dirección. No es una solución universal, pero sí ha resultado útil para la mayor parte de las empresas que la han adop­tado. En la encuesta de B+I Strategy, aproximadamente 5 de cada 10 empresas cuentan con una unidad de negocio de servicios, y en general estas empresas muestran un mayor grado de satisfacción con la estrategia de servicios.

Rocla, fabricante finlandés de carretillas elevadoras de almacén, es un buen ejemplo de transición organizativa exitosa en dos etapas. Como primer paso creó una unidad de servicios con un equipo enfocado a este negocio, adoptando un modelo organizativo flexible, no jerárquico; y posteriormente evolucionó hacia una organización más estruc­turada y similar a la unidad de producto, capaz de gestionar el crecimiento.

6. Ponga los medios para dotarse de nuevas capacidades

El negocio de servicios en una empresa industrial requiere capacidades muy distintas de las tradicionales en la compañía, fundamentalmente debido a tres factores típicos:

• El factor humano. En los servicios, el valor se genera principalmente en la interacción entre personas.
• El factor local. Gran parte de los servicios que se prestan en un entorno industrial se prestan allí donde está el cliente.

La personalización. Los servicios ayudan a adaptar la propuesta de valor a las necesi­dades de cada cliente.

Entender bien estas necesidades es fundamental para valorar adecuadamente el atractivo de las oportunidades de negocio y, posteriormente, adaptar la organización. Estamos hablando de un abanico amplio de capacidades. Por ejemplo, las que más esfuerzo supo­nen a las empresas encuestadas por B+I Strategy son: el trato con el cliente y la vocación de servicio; aprovechar la relación con el cliente para detectar nuevas oportunidades; el conocimiento del negocio del cliente, sus procesos y su problemática; y la interlocución con niveles organizativos altos del cliente.

La unidad de negocio de compresores de Atlas Copco ofrece un ejemplo interesante y no muy frecuente de cómo potenciar la capacidad de detectar nuevas oportunidades en los clientes. Bajo un modelo de organización descentralizada, algunos servicios nacieron como iniciativa de las filiales internacionales, en respuesta a las necesidades del mercado local, y posteriormente fueron adoptados por la corporación como política general y extendidos al conjunto del grupo.

7. Adapte los sistemas contables para obtener los datos que necesita

¿Qué peso tienen realmente todos los servicios que prestamos en los ingresos y beneficios? ¿Cuántas personas se dedican a actividades de servicios? Pocas empresas pueden respon­der rápidamente a estas preguntas, porque pocas cuentan con una contabilidad analítica preparada para obtener estos datos. Así lo demuestra nuestra encuesta y así lo hemos comprobado en más de una empresa.

Sirva como ejemplo la siguiente situación, ficticia pero basada en la realidad de muchas em­presas. En un Comité de Dirección de marzo se está debatiendo la importancia de impulsar el negocio de servicios. El responsable de esta unidad explica, ilusionado, que ha surgido la oportunidad de vender un pequeño contrato de mantenimiento en un cliente histórico de la empresa. Al responsable de la unidad de negocio de producto le parece una idea fantástica, pero sugiere prestar el servicio de mantenimiento de forma gratuita, ya que el cliente tiene una oferta sobre la mesa de un nuevo lote de productos. El Comité decide «regalar» el servi­cio al cliente, por la importancia que tiene el contrato de producto para el futuro de la com­pañía. Llega el cierre del año, y con él la evaluación de los negocios. El mismo Comité está preocupado por los pobres resultados de la unidad de servicios, que lleva meses trabajando en el contrato de mantenimiento sin ningún reflejo en los ingresos. ¿Algo falla, no?

8. Avance paso a paso

Se recomienda abordar el desarrollo de servicios como un proceso progresivo que vaya avanzando paso a paso hacia actividades cercanas a las existentes, evitando avanzar en diferentes dimensiones al mismo tiempo. En el caso particular de los fabricantes de bienes de equipos, el primer paso natural es desarrollar una oferta básica de servicios asociados a la base instalada de productos, extenderla al conjunto de clientes actuales, y a partir de ahí ampliar la oferta y entrar en nuevos clientes que compran producto a la competencia (y de esta forma abrir nuevas puertas al negocio de producto).

Dürr, fabricante de sistemas de pintura y mon­taje para el sector de automoción, tuvo una ex­periencia que refleja el riesgo de avanzar demasiado deprisa. Esta compañía quiso dar un gran salto en su oferta y comenzó a ofrecer la operación de sus propios sistemas, pero no logró el éxito pretendido y finalmente tuvo que desprenderse del negocio.

9. No renuncie a revisar su modelo de negocio

En muchos casos, los servicios se desarrollan de manera gradual y se van integrando en la dinámica (comercial, productiva, de desarrollo tecnológico…) pre-existente, con las adaptaciones oportunas, pero de forma gradual. Es una práctica habitual y válida para muchas empresas.

Sin embargo, algunas compañías afrontan los servicios con un cambio profundo del modelo de negocio. Esto sucede por ejemplo cuando se pasa de vender productos a vender la «posibilidad de uso» de ese producto (a través de fórmulas de alquiler, leasing o renting) o incluso los resultados derivados del uso del producto. Sin olvidar el pionero «power-by-the-hour» de Rolls Royce, tenemos ejemplos a nuestro alrededor: CAF, en sus concesiones ferroviarias; o Ulma Forklift Trucks, cuando alquila sus carretillas elevadoras de almacén.

10. Cuestióneselo. No dé por hecho que los servicios son la solución

Desarrollar la oferta de servicios no es necesariamente el camino más oportuno. Bajo el supuesto de recursos limitados (aplicable al 99,99% de las empresas), pueden existir alternativas de desarrollo más adecuadas (desarrollo tecnológico, internacionalización, diversificación…), con un mejor equilibrio entre esfuerzo, impacto esperado y riesgo. Incluso hay fabricantes que deben seguir siendo fabricantes, cuando es lo que el cliente necesita, la cadena de valor está estructurada para ello y las perspectivas de rentabilidad son adecuadas.

Algo que puede desanimar a las empresas a la hora de iniciar la aventura de los servicios son los ejemplos de empresas que han fracasado. Hemos mencionado a Dürr, pero tam­bién podemos poner ejemplos de Heidelberg (fabricante de imprentas), o incluso de Siemens y Xerox. Y seguro que el lector conoce diversas empresas que no han sido capaces de avanzar lo deseado. Sin ir más lejos, en nuestra encuesta la satisfacción con los resultados económicos de la estrategia de servicios es como promedio prácticamente neutra (las empresas no están ni satisfechas ni insatisfechas), mientras que los principales beneficios se perciben en el desarrollo de conocimiento sobre el sector, la satisfacción del cliente y la mayor orientación al cliente del conjunto de la organización.

Si su empresa necesita desarrollar la oferta de servicios, hágalo; eso sí, poniendo los medios para superar las dificultades que va a encontrarse.

Sirvan estas diez ideas para comprender mejor el negocio de servicios en empresas indus­triales. Los resultados más detallados de nuestra investigación y las acciones de divulga­ción se encuentran actualizados en www.industriayservicios.com, donde nos gustaría seguir conversando sobre estas cuestiones.

Porque estos diez puntos no agotan el debate. Perfectamente podríamos haber hablado de las posibles vías de desarrollo existentes, la relación entre servicios y rentabilidad, o los mecanismos que habitualmente se utilizan para superar los retos. Todos ellos son com­ponentes importantes de un camino complejo que, adecuadamente gestionado, puede ser altamente beneficioso para la competitividad y rentabilidad de una compañía.