Reflexiones desde la trinchera industrial sobre un mundo en desequilibrio permanente.
1. Una reflexión muy personal
Supertramp, uno de mis grupos favoritos, lanzó en 1975 el disco con el título de este capítulo. Desde entonces, las crisis han sido una constante en mi vida.
Antes pensaba que la normalidad era la estabilidad. Hoy estoy convencido de que la normalidad es gestionar crisis sucesivas. Y, a veces, simultáneas. Lo más complejo ocurre cuando una decisión correcta para una crisis entra en conflicto con otra.
He aprendido que “crisis” y “discernimiento” van de la mano. Discernir es saber decidir bien cuando todo tiembla. No se trata solo de actuar rápido, sino de distinguir lo que debe cambiar de lo que debe permanecer. Esa es, quizás, la tarea más difícil de un directivo.
2. Ocho crisis y muchas lecciones
Una crisis es, para mí, un evento inesperado que altera radicalmente la realidad prevista y deja a la organización sin herramientas inmediatas para responder. A lo largo de mi vida profesional he vivido varias, de distinto origen y naturaleza, pero con un mismo efecto: te obligan a pensar distinto y a decidir bajo presión.
Crisis sistémicas y geopolíticas
La primera que recuerdo fue la del petróleo de 1973. El embargo árabe a Occidente disparó los precios y nos enseñó lo frágil que puede ser el bienestar. En España, recuerdo los cortes eléctricos y el impacto en mi entorno familiar.
Después llegó la crisis del 92. Trabajaba entonces como consultor y vi cómo compañeros salían del sector. Yo decidí quedarme. Aquella recesión me sirvió para entender que, si sabes adaptarte, las crisis también pueden reforzarte.
En 2008, la crisis financiera global nos golpeó de lleno. Ya llevaba cinco años en Tubacex. Veníamos de una etapa de éxito y expansión, pero el frenazo fue brutal. Gestionamos pérdidas, tensiones laborales y la necesidad de mantener la motivación mientras redefiníamos la estrategia. No fue fácil decidir seguir invirtiendo en plena tormenta, pero era lo correcto.
La más reciente, la de 2025, nos ha devuelto al tablero geopolítico. Con la vuelta de Trump y su política de aranceles, asistimos a una crisis del comercio global y a una redefinición de las cadenas de suministro. La globalización que se construyó en dos décadas se está fragmentando de forma acelerada.
Crisis industriales y energéticas
En Euskadi, durante los años setenta y ochenta, la crisis industrial y el terrorismo crearon un clima social devastador. En mi caso, tuvimos que cerrar el negocio familiar. Aprendí lo que significa perder casi todo y tener que comenzar de nuevo.
Ya en Tubacex, la crisis del petróleo de 2014 volvió a cambiar el tablero: esta vez no por escasez, sino por exceso de oferta. El fracking en Estados Unidos alteró el mercado. Decidimos centrarnos en productos premium y soluciones de más valor. Fue una apuesta por la diferenciación.
Las crisis de energía y de materias primas nos han acompañado después. Para protegernos, firmamos contratos a largo plazo, diversificamos proveedores y reforzamos coberturas. Decisiones técnicas que, en momentos de incertidumbre, son las que te salvan.
Crisis sanitarias y sociales
El COVID-19 fue una distopía hecha realidad. De un día para otro se paró el mundo. En nuestro sector, la inversión en petróleo y gas cayó un 40 %. Aun así, conseguimos ejecutar una reestructuración global sin grandes conflictos, salvo en Euskadi. Fue una lección de resiliencia colectiva.
Luego llegó la guerra de Ucrania en 2022. Además del drama humano, provocó una crisis energética en Europa que disparó los precios. Tuvimos que repercutir un recargo energético a nuestros clientes y retirarnos del mercado ruso, muy importante para nosotros. Fue una decisión dura, pero inevitable.
3. De la teoría a la realidad
En teoría, gestionar una crisis consiste en identificarla, entender sus causas, evaluar riesgos, definir acciones y medir resultados.
En la práctica, es mucho más complejo: la información es incompleta, los tiempos son cortos y las emociones pesan mucho.
Recuerdo especialmente dos frentes que han marcado nuestra gestión estos últimos años:
- La competencia asiática “low cost”. La entrada de China primero y luego de India cambió las reglas. Nos obligó a diversificar hacia segmentos de alto valor, promover medidas antidumping ante la Comisión Europea e invertir en países con costes más bajos. También cambiamos nuestra forma de vender, siendo más proactivos para detectar las oportunidades comerciales mucho antes de que nuestra posición fuera solo competir por precio.
- Los costes energéticos y de materias primas. Aprendimos a blindar contratos, cubrir divisas y garantizar suministro. Esas herramientas financieras se convirtieron en escudos frente a la volatilidad.
Cada crisis ha tenido su propio rostro —económico, geopolítico, sanitario o social—, pero todas han atacado lo mismo: la competitividad. Sin ella, ninguna empresa sobrevive. Por eso, más que temer la crisis, hay que asumir que la estabilidad es una ilusión.
4. Vivir en la incertidumbre permanente
Gestionar crisis no es apagar fuegos, sino anticiparse y prevenirlos. Y para anticiparse hay que mirar el entorno con amplitud.
Intento estar informado no solo por los medios locales, sino también por prensa internacional y especializada en energía y geopolítica. Hoy hay más información que nunca, pero también más ruido. Ya no falta información; falta criterio.
Quizás el secreto esté en mantener la calma cuando todo cambia. En aceptar que la incertidumbre no es una excepción, sino el terreno natural donde operamos los directivos industriales.
Heráclito lo explicó mejor que nadie hace 2.600 años: “Nadie se baña dos veces en el mismo río, porque no es el mismo río ni es el mismo hombre.”
Por eso me resuena mi querido Supertramp “¿Crisis? What crisis?”.
