En todos los sectores vemos la emergencia de nuevos modelos de negocio, la transformación de negocios establecidos, la feroz batalla competitiva por descubrir el modelo de negocio de éxito para el futuro. ¿Qué implicaciones se derivan para la alta dirección de las empresas? ¿Están los líderes empresariales preparados para este futuro?
Vivimos tiempos de alta incertidumbre, volatilidad, creciente competencia global y tremendamente diversa en un mundo multipolar, complejidad en la tarea directiva que aumenta, y tremenda transformación tecnológica, en particular digital. Pero ya decía Peter Drucker hace muchos años que “donde hay cambios, hay grandes oportunidades”. Para saber y poder explotar todas estas oportunidades la alta dirección debe centrar su esfuerzo en la renovación y re-invención del modelo de negocio. Todos estos cambios conllevan una mayor capacidad de maleabilidad en el modelo de negocio, o dicho claramente, de hacer las cosas de forma distinta, novedosa, innovadora. Por supuesto que esta maleabilidad que nos afecta a todos contribuye a su vez a la complejidad y la incertidumbre, pero es una carrera en la que no podemos quedarnos fuera.
En todos los sectores vemos la emergencia de nuevos modelos de negocio, la transformación de negocios establecidos, la feroz batalla competitiva por descubrir el modelo de negocio de éxito para el futuro. En toda esta innovación, ¿somos capaces de ver algunas tendencias? Yo creo que la tendencia fundamental es la de desarrollar nuevos modelos de negocio “Smart” o al menos “Smarter”.
Clasificación de modelos de negocio
Recientemente, el Prof. Charles Baden-Fuller ha clasificado los modelos de negocio en cuatro categorías: Producto, Solución, “Match-making”, y “Multi-sided”. Los Modelos de Negocio de Producto se corresponden a la fabricación y venta de un producto o servicio estandarizado; los de Solución, a la co-creación de una solución a un problema del cliente; los de “Match-making” a los que conectan proveedor y cliente y facilitan el intercambio; y, finalmente, los modelos de negocio “Multi-sided” proveen diferentes productos o servicios a distintos clientes, pero con complementariedades entre ellos1.
Además del interés intrínseco de esta clasificación, nos permite definir la tendencia de hoy en día, ya que los nuevos modelos de negocio aumentan en su grado de complejidad (al hacerse más Smart) y se mueven de Producto a Solución, a “Match-making” y en algunos casos a “Multi-sided”. Hilti es un ejemplo del primer cambio.
Hilti producía pequeñas herramientas para el mundo de la construcción y ahora gestiona toda la flota de herramientas de sus clientes para ellos. AirBnb conecta propietarios con visitantes en múltiples ciudades del mundo, facilitando el alquiler de corta duración de habitaciones, apartamentos o casas, sustituyendo el tradicional servicio de hostelería (otros ejemplos más adelante). Shazam es un ejemplo multi-sided que provee contenido gratuito a usuarios y tiene ingresos a partir de la publicidad2. Por tanto, vemos cada vez variedades más complejas en el zoo actual de modelos de negocio.
Seguramente, los ejemplares más populares en la actualidad son los distintos modelos de negocio en la llamada economía colaborativa (como Airbnb, pero con ejemplares en muchas actividades como puede verse en la tabla adjunta), donde la propiedad se sustituye por el acceso y emergen modelos de los tres tipos, sobre todo de los que crean mercados donde antes éstos no eran posibles, o lo eran solamente entre “agentes cercanos”.
Estos modelos de negocio, además de ser tremendamente exitosos y representar la mayoría de los Unicornios3 de los últimos años, son altamente transformadores del entorno local en el que operan. Al facilitar intercambios, transforman industrias tradicionales, crean nuevas fuentes de generación de renta, cambian la naturaleza de las condiciones laborales y permiten la utilización más intensa de activos poco utilizados, y por tanto, generan nuevas arquitecturas de valor, con todas las consecuencias: consiguientes ganadores y perdedores, riesgo de crear posiciones de dominio, y por tanto, grandes dificultades a los legisladores y reguladores del antiguo y nuevo entorno competitivo.
Se trata, por ello, de transformaciones que pueden generar grandes externalidades tanto positivas como negativas, y que requieren de alguna forma la intervención de las sociedades a la que afectan.
CUADRO 1: LA ECONOMÍA COLABORATIVA: ALGUNOS EJEMPLOS
Es interesante observar que la emergencia de este tipo de modelos de negocio “más complejos” retroalimenta los cambios que indicábamos al principio en el entorno: más complejidad, más incertidumbre, nuevos jugadores, diferentes arquitecturas de valor, y por tanto, más innovación, nuevos modelos de negocio, etc.
Es un ciclo competitivo que sigue iterando y conlleva esa nueva tarea en la alta dirección del siglo XXI: innovar en el modelo de negocio para asegurar el futuro de sus organizaciones.
Otro elemento relevante con estos “nuevos modelos de negocio más complejos” es la emergencia de ecosistemas. Para el modelo de negocio de Producto, era usual que el producto o servicio fuera suplido por una empresa integrada, aunque últimamente había ido aumentando de manera notable la subcontratación y deslocalización de algunas de sus actividades de negocio. A medida que aumenta la complejidad del modelo de negocio hacia los otros tipos indicados, prolifera la incorporación de partners en distintas etapas y por tanto, más que competencia entre empresas tenemos competencia entre ecosistemas. Obviamente, la creación de estos ecosistemas es una oportunidad para integrarse en ellos en el caso de empresas centradas en una actividad o parte del ecosistema, normalmente con un modelo de negocio más sencillo (de Producto o de Solución). Cómo lograr crear y capturar valor en la competencia entre ecosistemas es, por tanto, otro de los retos de este siglo XXI.
Implicaciones para la dirección
¿Qué implicaciones se derivan de estos cambios en los modelos de negocio que observamos en la actualidad? Yo destacaría tres implicaciones importantes. En primer lugar, desplegar estos modelos de negocio más complejos requiere normalmente innovaciones importantes en la dirección, en el ámbito del management. Innovaciones que se apoyan en la tecnología, en la nueva conectividad, en el big data, data analytics, inteligencia artificial van más allá, y requieren nuevas formas organizativas, nuevos sistemas y procesos, y en definitiva, nuevas formas de dirigir.
En segundo lugar, se necesitan nuevas formas de estrategia. La planificación se hace más complicada y la experimentación más necesaria. Se compite en innovación pero en el modelo de negocio y ello requiere aprender rápido y barato, capacidad para crear prototipos que nos ayuden a aprender, cambiar con rapidez, agilidad. Ha cambiado la forma de competir.
Y en tercer y último lugar, necesitamos competencias distintas en la alta dirección. En gran parte están aún por definir, pero podemos anticipar que será cada vez más importante el pensamiento estratégico, la visión sistémica y la capacidad creativa y de diseño necesaria para los nuevos modelos de negocio; también, con toda seguridad, entender mejor una transformación digital que está cambiando el mundo. Como decía Einstein, para resolver los problemas de hoy hemos de pensar de una forma distinta a la que nos ha traído hasta aquí, y hacernos nuevas preguntas.
¿Están los líderes empresariales preparados para este futuro?
Escrito por Prof. Joan E. Ricart, IESE Business School
1 Ver http://www.businessmodelzoo.com/business-models.
2 El 10 de diciembre del 2017 se anunciaba la posible compra de Shazam por Apple, con la intención de ampliar los servicios del ecosistema Apple Music.
3 Startup o empresa de base tecnológica e innovadora que alcanza un valor de mil millones de dólares en alguna de las etapas de su proceso de levantamiento de capital. Término acuñado en 2013 por Aileen Lee, fundadora de Cowboy Ventures.
