El difícil arte de la gestión empresarial se ve interpelado constantemente por los cambios que se producen en la dinámica de su entorno competitivo. La incertidumbre es permanente, debido a la evolución de tendencias político-estratégicas, sociales, económicas o tecnológicas, que en los tiempos en los que nos toca vivir operan a una enorme velocidad.
Hacer frente a los cambios y su velocidad acelerada está produciendo notables cambios en la forma en que las organizaciones acometen sus modelos estratégicos. Estos están sometidos a desafíos permanentes y ello nos lleva a una evolución constante de los mecanismos con los que se define y propone la vivencia de las estrategias empresariales.
Durante muchas décadas hemos asistido a procesos de formulación estratégica muy lineales, con una separación profunda entre quienes piensan y quienes tienen que hacer, con horizontes temporales de varios años, con esquemas de definición similares en todas las organizaciones, que, en la mayoría de los casos, dejaban la comunicación, el alineamiento y la vivencia por parte de la organización para una fase posterior.
En 2002, enfoque alternativo es el de Gary Hamel ya nos planteaba en su libro “Leading the Revolution” donde establece que las empresas ganadoras son aquellas que trabajan por construir “una causa” que moviliza el potencial de desarrollo de la organización sobre competencias básicas que se viven en el día a día.
Promulgaba la necesidad de disponer de una actitud revolucionaria, que fomenta la creatividad, potencia el diálogo estratégico, promueve la diversidad de pensamiento, y genera entornos democráticos, emprendedores y apasionadas. En este trabajo, Hamel señalaba que la mayor parte de las organizaciones diseñan un plan estratégico que no se vive en las organizaciones con intensidad porque se inserta en procesos burocráticos, que reducen la capacidad creativa y emprendedora de las personas y, por todo ello, dificulta la creación de ventajas competitivas sostenibles.
Hoy asistimos a una de las mayores transformaciones que ha vivido la Humanidad en los últimos tiempos. Esta situación nos impele a una nueva configuración estratégica, con una praxis adaptada a estos condicionantes del entorno en el que nos movemos. “Tiempos nuevos, retos nuevos, respuestas nuevas”.
La vivencia estratégica de las organizaciones ha ido redefiniendo sus paradigmas, sus competencias y sus rasgos culturales, por la necesidad permanente de adaptarse a la cambiante realidad de la sociedad, de las industrias en las que compite, del entorno social, político y económico.
Mi opinión se ha formado gracias a décadas de trabajo apoyando a organizaciones en sus procesos de definición y vivencia de la estrategia, y me lleva a concluir que es imprescindible que las organizaciones generen una serie de competencias básicas en su seno que cimenten la generación de proyectos empresariales sólidos de futuro. La vivencia de estas competencias condiciona la calidad del diseño estratégico, el aprovechamiento del conocimiento de las personas de la organización y la adaptación a los cambios de entorno, entre otras cuestiones estratégicas relevantes.
Las organizaciones deberán asumir que un proyecto empresarial sólido de futuro está basado en un compromiso intergeneracional que construye la competitividad para décadas y debe cimentarse sobre la generación de una serie de competencias o capacidades básicas de la organización. Los cambios en el entorno y en el mundo del trabajo son permanentes, por lo tanto, alineamiento y vivencia estratégica son las bases de sostenibilidad del proyecto.
Podemos observar cómo se concretan estas competencias básicas a través de la definición que realiza el Profesor Johan Ross en su último libro “Human Magic”, que condensa en el concepto de las 5Cs: Curiosidad, Creatividad, Pensamiento Crítico, Comunicación y Colaboración. Las organizaciones que compatibilizan su diseño estratégico con una dosis relevante de estas competencias en su actividad diaria son las que más probabilidades de éxito tiene en el escenario competitivo actual.
Una empresa con capacidad para generar estrategias ganadoras debe contar, principalmente, con estas competencias organizacionales, que deben estar promovidas y ancladas en los sistemas de gestión y en el desarrollo de todas las personas que forman la organización:
- Curiosidad. La búsqueda de una cultura de curiosidad permanente en todos los niveles de la organización es fundamental para desarrollar un buen diseño estratégico y la aportación de toda la organización en el proyecto compartido. Son tantas las variables a considerar en la vida de una empresa, tantos estímulos internos y externos que monitorizar que solamente una actitud de curiosidad y de exploración podrá generar dinámicas de permanente adaptación estratégica. Una pintada en Nanterre en aquel mayo del 68 lo expresaba así: “Exploremos sistemáticamente el azar”.
- Aprendizaje. Convertir la empresa en una organización que aprende es, hoy más que nunca, una competencia estratégica. Peter Senge lo formuló hace décadas: “Expandir de forma continua la capacidad colectiva para crear el futuro”. Aprender no es sólo adquirir conocimiento sino ponerlo en movimiento: escuchar, compartir, desaprender y volver a ensayar. Las organizaciones que lo consiguen se adaptan con mayor agilidad a los cambios, integran el talento y experiencia de todas las personas, y transforman ese aprendizaje compartido en la base de sus estrategias de futuro.
- Experimentación. La rapidez de los cambios que vivimos y viviremos en el futuro obliga a las empresas a experimentar permanentemente sobre su modelo de negocio, tecnologías, nuevos negocios, etc. Las organizaciones de éxito deben tener un espíritu transgresor, de agitación constante y de rebeldía frente al status quo de su entorno competitivo. Esta experimentación se basa en desarrollar lo que nos enseña Marcel Proust: “El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, si no en tener nuevos ojos”.
- Gestión de la diversidad. Las empresas que quieren fomentar la creatividad, el diálogo estratégico, la adaptación a nuevos entornos sociales y competitivos y, fortalecer su pensamiento estratégico, deben promover la diversidad en el conjunto de la organización, para ampliar las miradas y poder, desde estas aportaciones diversas, dinamizar la innovación y la aportación de valor al proyecto compartido.
- Democráticas. La articulación del pensamiento estratégico y de la vivencia del proyecto en el conjunto de la organización se verá fortalecida si integramos mecanismos adecuados de participación de las personas de la empresa en los procesos de creación de valor, de pensamiento estratégico y de toma de decisiones. Los nuevos tiempos exigen organizaciones abiertas que integran las voluntades y capacidades de los miembros de la organización. Todavía existe una distancia excesiva entre pensar y hacer, decidir y ejecutar, que conviene acortar.
- Dialogantes. Uno de los rasgos de gestión de numerosas empresas en la actualidad es la dificultad para generar diálogos estratégicos en el conjunto de la organización y de hacerlo, además, como praxis de gestión. Es imprescindible entrenar y desarrollar la capacidad de este tipo de diálogos para favorecer la innovación empresarial, sin esperar a que entren en juego procesos estructurados de reflexión estratégica. La conversación con propósito favorece la adaptación del diseño estratégico básico de la organización a nuevas respuestas ante los cambios del entorno empresarial.
- Comprometida. Comparto el pensamiento del profesor Michael Porter cuando señala:” El propósito de una empresa debe ser redefinido para crear valor compartido con la sociedad, no por el beneficio. “Esta será la siguiente era de la innovación y crecimiento de la productividad en la economía mundial”. La necesidad de tener una organización comprometida con la generación de valor social es una fuente de ventaja competitiva que debe estar presente en el pensamiento estratégico de las organizaciones.
- Apasionadas. Las organizaciones deben vivir su proyecto empresarial con pasión, ambición y diversión. El apelativo a la generación de una Causa del Profesor Hamel que ya hemos mencionado es un buen ejemplo de lo que debe incitarse para ayudar a crecer una organización: la pasión por un proyecto compartido ambicioso de futuro, que permita a las personas desplegar sus mejores aptitudes y actitudes, en un entorno de trabajo amigable y estimulante para el desarrollo personal.
Estas exigencias están dando forma a nuevos modelos de liderazgo y gestión, en los que la formulación, la adaptación y la vivencia de la estrategia requieren una configuración diferente. Un modelo capaz de transformar las organizaciones desde dentro, alineando propósito, coherencia y acción, facilitando una adaptación continua a los entornos cambiantes en los que desarrollan su actividad.
Animaría a las empresas a repensar sus competencias y mecanismos de gestión para reinventarse de forma constante, en busca de un proyecto de futuro que movilice al conjunto de la organización. Las empresas de este siglo deben vivir la transformación no como un episodio, sino como el núcleo de su estrategia. Invito a quienes las dirigen a favorecer que el proyecto empresarial se viva desde dentro, recordando las palabras de Gabriel García Márquez: “Los seres humanos no nacen para siempre el día en que sus madres los alumbran, sino que la vida les obliga a parirse todos los días”.
