Los directivos de las empresas tenemos la misión de elaborar, compartir y desplegar la estrategia de la compañía. Durante la reflexión individual y en equipo previa, sea cual sea la etapa vital de la organización, debemos contestarnos a algunos porqués y diseñar “qué queremos ser de mayores”. Como dijo Robert Kennedy, el futuro no es un regalo, es una conquista.
Siendo una ingeniería tamaño pyme que lleva a cabo proyectos de automatización llave-en-mano para la industria del automóvil, se da la circunstancia de que nuestros clientes son multinacionales con implantación global, por lo que les debemos proveer de instalaciones productivas y servicios por todo el mundo. Se dice fácil, …
¿Cómo se puede acometer el reto descrito siendo una pyme? En nuestro caso, sumando a un proyecto común los compañeros de viaje adecuados, alineados con la estrategia y, muy importante, con los valores de la empresa.
El camino internacional de Ingemat
La compañía se enfrenta al reto de la internacionalización, pero debemos tomar la decisión de cómo acometer ese proceso, donde yendo al extremo podríamos poner en marcha una filial por cada país donde tengamos operaciones, – muchos competidores las tienen -, o buscar otras fórmulas.
Durante etapas anteriores de la empresa, las personas que han sido y las que seguimos siendo parte de la compañía, ya decidimos que nuestra apuesta sería mixta; es decir, no acometeríamos muy diferentes mercados con la misma receta.
En Asia (principalmente China) y en Mercosur (en nuestro caso Argentina y Brasil), diseñamos una propuesta de producto-servicio adecuada para cada mercado y nos asociamos con un compañero de viaje, partner local. Las razones que han soportado esta decisión estratégica son de diferente índole: niveles de costes y precios del mercado, competencia local, estabilidad de la demanda, etc.
En Norteamérica (USA, México y Canadá), elegimos México para establecer una filial propia. Y en este caso la decisión se tomó por la magnitud del mercado, siendo nuestra propuesta de producto-servicio equivalente a la que prestamos en Europa, y como factor diferencial hemos desarrollado una cadena de suministro local alineada con el coste y servicio que debemos proveer a nuestros clientes en este mercado. Los proveedores, compañeros de viaje, son parte fundamental de nuestro éxito, y por ello debemos ser coherentes en la interacción con ellos, cimentando una relación de largo plazo fundamentada en valores compartidos como la trasparencia, sin perder de vista la competitividad.
Nuevos compañeros de viaje en Norteamérica
Pero como bien sabemos, no toda la estrategia que se despliega se traduce en los resultados esperados, y en concreto en Estados Unidos nos encontramos con un mercado enorme, con presencia de fabricantes de vehículos y suministradores Tier1 americanos, europeos y asiáticos, donde muchos de los potenciales clientes nos mostraron reticencias – incluso por seguridad jurídica -, para adjudicar proyectos llave-en-mano a ingenierías ubicadas fuera de USA, incluyendo a México.
Esta circunstancia nos llevó a repensar nuestra estrategia en Norteamérica, teniendo en cuenta además del tamaño del mercado, sus estándares y el factor cultural; y no nos olvidemos, somos una pyme.
Quien continúe leyendo seguro que intuye que nuestra solución ha pasado por buscar un compañero de viaje, en este caso una ingeniería norteamericana, con la intención de crear un Joint-Venture en USA.
Esta etapa del proceso de internacionalización ha coincidido con el relevo del empresario fundador de nuestra compañía. Reto vital que acometer, con la disyuntiva de incorporar en el capital a un fondo de inversión versus un grupo industrial. Sin menospreciar la aportación de valor de los primeros, hemos buscado un socio comprometido con un proyecto a largo plazo, y con el que podamos compartir propósito y valores.
Y lo hemos encontrado, nuestro nuevo compañero de viaje está a 6.416 km de distancia, que es lo que separa Gran Rapids (Michigan-USA) de Bilbao. Ha entrado en nuestro capital el grupo industrial norteamericano con el que nos íbamos a asociar en USA.
El papel de las personas
En todo el proceso de internacionalización descrito cabe destacar como aspecto clave, que se ha llevado a cabo principalmente con el equipo de personas de la empresa. Y volviendo al porqué de las cosas, las compañías debemos hacer la reflexión de qué modelo de organización e integrantes de la misma queremos. Sin duda, debemos tener una estrategia de talento.
Resulta obvio que difícilmente se puede acometer con éxito un plan estratégico sin las personas adecuadas. Las empresas las formamos personas, con conocimiento, actitud y valores, y además debemos estar alineadas en un proyecto compartido.
Hace ya algunos años nos hicimos la pregunta de por qué un ingeniero recién titulado elegiría trabajar en una pyme, existiendo oportunidades en grandes y consolidadas empresas sin moverse de Bizkaia. Y para ponerlo más difícil, nuestra curva demográfica está estrangulando la capacidad para captar talento, y además hay que fidelizarlo.
No es necesario ser grande para ofrecer desarrollo profesional y personal. Las empresas más pequeñas tenemos que ser capaces de explotar otras cualidades diferenciales, como la cercanía en la relación, la flexibilidad, la menor jerarquización o el desarrollo profesional más rápido.
- La lista de aspectos a trabajar es extensa. Comparto algunos que para nosotros han sido claves:
La cultura corporativa, y especialmente en lo que se refiere a propósito y valores. Una colaboradora externa a la que tengo gran aprecio me dijo un día que cuando nos vamos de vacaciones y volvemos a casa, según entramos por la puerta de vuelta, nuestra casa tiene un olor característico que nos hace sentir bien. En la empresa tiene que ocurrir lo mismo, y es recomendable que nos preguntemos a qué huele la compañía que lideramos. - La comunicación en el doble ámbito:
a. La externa vinculada a la captación del talento y a la imagen que queremos transmitir al exterior. Quiénes queremos que sepan de nosotros y que queremos que se conozca de nuestra compañía.
b. La interna basada en la transparencia, donde los trabajadores, coloquialmente hablando, conozcan el partido que juegan, dónde y contra quién compiten, y cuál es el resultado buscado. - Fomentar una colaboración estable con las universidades y resto de instituciones educativas de nuestro entorno, tratando de ayudar a alinear la formación y la empleabilidad futura de los alumnos. La formación dual universidad-empresa es un tesoro que debemos cuidar y desarrollar.
- Implantar un modelo de organización no sofisticado, con responsabilidades claras, que fomente la formación y el desarrollo profesional y personal, donde las personas pongan el foco en el cliente, y no gasten energías en cuestiones internas.
- Y establecer sistemas de compensación a los trabajadores todo lo simples que puedan ser, para que sean bien entendidos y aceptados, y a poder ser compartiendo los resultados obtenidos.
En definitiva, hemos tratado de evolucionar y mejorar una organización basada en personas, que trabajen en equipo e integren a los compañeros de viaje externos, y así conseguir una palanca para poder afrontar retos que, de otra manera, serían difícilmente alcanzables para una pyme.
