La ciencia y la tecnología están presentes de forma nativa en determinados sectores empresariales de “alta tecnología”, y han pasado a ocupar un lugar predominante en la gran mayoría de las empresas industriales. La identificación anticipada, incorporación y transformación en valor de las tecnologías del futuro es una labor compleja que requiere de un liderazgo innegociable por parte de la empresa, que de forma a las piezas de un puzzle personalizado con el equilibrio adecuado de elementos aparentemente opuestos: ciencia, tecnología, especialización, conocimiento generalista, liderazgo, seguimiento rápido, recursos internos, capacidades externas, innovación abierta, protección interna, socio único o múltiples aliados. Cada empresa debe definir su propio modelo y alinearlo con sus capacidades, mercados, clientes, estrategias y ambiciones.
La ciencia y la tecnología, presente de forma nativa en los llamados sectores de alta tecnología (aeronáutica, farmacia, productos electrónicos y ópticos, etc.), han pasado a ocupar un lugar predominante en todas las empresas industriales que tratan de destacar en el mundo de la fabricación avanzada.
Habituadas a trabajar con sus propios departamentos técnicos, acertadamente centrados en el desarrollo de producto, mejora de proceso e incremento de la calidad, y estableciendo puentes que permitan el acercamiento tecnológico a sus clientes, las empresas de menor tamaño encuentran dificultades para identificar grandes saltos tecnológicos con la anticipación suficiente para adaptarse y convertirlos en una ventaja competitiva.
De hecho, en parte de los casos en los que se detectan las tecnologías clave del futuro con la anticipación suficiente, muchas compañías no consiguen imaginar los escenarios intermedios que permitan aplicarlas en la práctica sin lanzarse a un salto en el vacío.
Reconociendo el diagnóstico anterior, los estamentos políticos – locales, regionales, estatales y europeos – han puesto en marcha una oferta creciente de programas de apoyo, de incentivos a la investigación, de estímulos al desarrollo tecnológico, de cooperación, etc. que desbordan las capacidades de las empresas y que en gran parte de los casos no son capaces de visualizar cómo canalizarlos, adaptarlos a su realidad particular y convertirlos en rentabilidad para sus negocios.
Existen varias disyuntivas a abordar para resolver el puzzle como si de un juego de niños se tratase. Cada empresa debe responder a cada una de ellas de acuerdo a su estructura y capacidades, y con ello definir su propio modelo de desarrollo científico-tecnológico para afrontar tanto el corto como el largo plazo de la tecnología industrial.
– Ciencia o tecnología2. La primera intuición nos invita a descartar el conocimiento científico dentro de la empresa. Que «las empresas están para desarrollar y aplicar tecnología, y la ciencia está en la universidad» es algo que oímos con frecuencia.
Sin embargo, la anticipación en la tecnología requiere de personas con la capacidad para entender los avances de la ciencia básica e imaginar vías de aplicación en los campos de interés de la empresa. La proliferación de programas de PhDs industriales en los países con mejores índices de innovación (Suecia, Dinamarca, Alemania, Estados Unidos, etc.) y el éxito que están teniendo (sirva como ejemplo el caso de Dinamarca, en el que el 80% de los PhDs industriales del periodo 1988-20043 siguen trabajando en el mudo industrial, o han fundado su propia empresa) son una demostración de la importancia que está cobrando la anticipación en la cadena de valor del conocimiento para las empresas.
– Generalista o especializado. Resulta evidente que las empresas caminan cada vez con más interés hacia la especialización. La búsqueda de mayor valor añadido requiere una mayor adaptación a las necesidades de los clientes en nichos de mercado cada vez más concentrados.
El desarrollo tecnológico sigue esta tendencia. La especialización es un valor en auge. Sin embargo, las grandes revoluciones en las industrias no parten de la especialización, sino del conocimiento básico que propone nuevas aplicaciones no imaginadas por los expertos tecnólogos. La fabricación aditiva o impresión 3D, tan de moda en estos tiempos, puede tener un gran impacto en la industria del mecanizado, pero se basa en tecnologías tan alejadas de la transformación metálica como el sinterizado láser, la estereolitografía, o la compactación ultasónica. Las empresas deben profundizar en la especialización, pero también es necesario estar presente en las áreas de potencial revolución a largo plazo en ámbitos tecnológicos alejados de la base de conocimiento actual.
– Líder o seguidor. La ambición de las empresas es alcanzar la posición de liderazgo en sus mercados, tanto comercial como tecnológicamente. Convertirse y mantenerse en la punta de lanza de la tecnología requiere una permanente inversión en innovación, y un esfuerzo para romper los convencionalismos del mercado que, para tener éxito, debe estar siempre soportada en una base de clientes «ávidos» de innovaciones en sus productos para mantener su competitividad industrial. Sin esta garantía de mercado, la estrategia de líder tecnológico puede suponer un riesgo importante para la empresa.
Existen muy diversos estudios sobre este tema que no se inclinan por una estrategia de liderazgo como tónica general. Recordando algunos de los más comentados en el origen de esta disyuntiva4, cabe mencionar que las empresas que adoptan una actitud de seguidor rápido tienen una mayor tasa de éxito que las que adoptan el primer movimiento en el mercado (8% de fracasos frente al 47%). La adopción rápida de tecnologías de terceros es una buena alternativa según el posicionamiento y el perfil de clientes de cada empresa.
– Recursos internos o externos. Las estructuras de I+D, en general, están diseñadas para generar su propio conocimiento y para mantenerlo dentro de su empresa, protegerlo, explotarlo y evitar que pueda ser aplicado por parte de la competencia. Es incuestionable la necesidad de salvaguardar y proteger los descubrimientos, sin embargo debe tenerse muy presente que el conocimiento no reside únicamente en los recursos internos. El avance tecnológico se ve muy fortalecido por la movilidad y el intercambio. En un estudio publicado por la OCDE5 se confirma que la productividad y el impacto de las publicaciones de investigadores que se desplazan (entre centros y al extranjero) es superior al de sus colegas que permanecen en una misma institución. Existe una clara correlación entre el mayor impacto de la producción científica cuando el porcentaje de colaboraciones internacionales se incrementa.
Aplicando este principio al mundo empresarial, el intercambio en la investigación enriquece los resultados de la misma, es más, manteniendo un lógico equilibrio en las entradas y salidas, y garantizando la gestión del conocimiento en la empresa, la movilidad de los investigadores actualiza y refresca los puntos de vista y enriquece los resultados.
– Abierto o cerrado. La innovación abierta parece ocupar un lugar predominante en la organización de la investigación desde que Henry Chesbrough acuñara el término6 allá por el año 2003. Hoy en día parece incuestionable el beneficio de establecer estrechos vínculos con consumidores, clientes, proveedores, socios, e incluso competidores para acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicios. Se estudian iniciativas en grandes empresas como GE, Philips, SAP, Audi, Basf, Azko Nobel, HP, etc.
Sin embargo, a pesar de las dificultades que entraña romper con los esquemas de investigación tradicionales, los beneficios parecen ser mayores en pequeñas y medianas empresas que en las grandes corporaciones. Las limitaciones de las empresas de menor dimensión hacen que éstas deban recurrir a modelos de innovación alternativos. En distintos estudios recientemente publicados7 se destaca la habilidad de las PYME en la utilización de múltiples prácticas de innovación abierta frente a grandes empresas, beneficiándose de canales de innovación que no requieren necesariamente un intercambio económico. Estas conclusiones animan a avanzar en distintas líneas de innovación abierta, si bien también se destaca la importancia de la existencia de sólidas prácticas de dirección, gestión y organización interna de la innovación para obtener resultados8.
– Un socio de referencia o múltiples aliados. Las organizaciones tienden a identificar socios de referencia con los que establecer relaciones duraderas. Parece sensato establecer vínculos de confianza con unas pocas organizaciones y avanzar conjuntamente en el desarrollo de productos e incorporación de tecnología.
Sin embargo, los tiempos actuales parecen gritarnos que la «promiscuidad» es el camino. La permanente irrupción de tecnologías disruptivas requiere reenfocar permanentemente las relaciones en innovación. Por supuesto que siempre existirán aliados estratégicos, pero las empresas deben ser las más rápidas en detectar dónde se está generando el conocimiento del futuro y posicionarse cerca de los mejores expertos no sólo en universidades y centros tecnológicos tradicionales, también en start-ups, foros tecnológicos abiertos, comunidades de usuarios, etc. Quizás el mejor servicio que pueden prestar los aliados tecnológicos «de cabecera» a las empresas sea orientarlas en esa búsqueda.
Ciertamente, la estrategia tecnológica en la empresa es un juego de niños complejo. Son muchos los aspectos de la organización de la innovación a tener en cuenta. En lo que no debe existir indecisión es en la necesidad de un fuerte el liderazgo por parte de la empresa en el proceso de investigación e innovación. Las organizaciones que aspiren a ser parte del escenario de fabricación del futuro deben contar con las personas adecuadas para asumir las responsabilidades y entender el impacto de la ciencia y la tecnología en SU industria, en SU mercado (actual o potencial), y en SUS clientes, y deben contar con capacidades propias para establecer hojas de ruta que permitan transformar el conocimiento en valor dentro en SU empresa.
El éxito radica en el equilibrio enfocado de cada uno de los elementos. Lo primordial es definir una apuesta dual, de corto y largo plazo, alineada con la estrategia de la compañía, integrar una dinámica de creación de valor apoyada en la tecnología dentro la operativa de gestión, y sobre todo, diseñar estrategias adecuadas para capturar el valor creado y trasladarlo eficientemente a los mercados.
2 Question designed by Anas Ramadan from The Noun Project
4 You’re Better Off Being A Fast Follower Than An Originator. Business Insider. Octubre 2010.
[1] Montgomery, M. Lieberman.1988 «First Mover Advantage.» Strategic Management Journal, Volume 9, Issue S1, pages 41–58, Summer 1988.
[2] Montgomery, M. Lieberman «First-mover (dis)advantages: retrospective and link with the resource-based view.» Strategic Management Journal Volume 19, Issue 12, pages 1111–1125, December 1998. [3] P. N. Golder and G. J. Tellis. 1993. «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?» Journal of Marketing Research, 30(2):158–170.
5 OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2013. OECD. 2013.
Researchers on the move: The impact of brain circulation. OECD 2013.
6 Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003.
7 André Spithoven, Wim Vanhaverbeke, Nadine Roijakkers. Open innovation practices in SMEs and large enterprises. Small Business Economics, October 2013, Volume 41, Issue 3, pp 537-562.
8 Sabine Brunswicker, Wim Vanhaverbeke. Open Innovation in Small and Medium-sized Enterprises (SMEs): External Knowledge Sourcing Strategies and Internal Organizational Facilitators. Journal of Small Business Economics. Pending publication.
