La posibilidad de elegir entre productos y servicios para satisfacer una misma necesidad es cada vez más habitual, y en paralelo aumenta la proporción de empresas industriales servitizadas. Estamos ante un proceso de transformación sectorial, en el que empresas industriales y empresas especialistas en servicio compiten por ganar la confianza de los clientes. En este proceso, la competitividad depende de la capacidad de alinear la propuesta de valor y las capacidades internas con las expectativas de los clientes, en gran medida a través de la experimentación.
La incorporación de servicios en la industria hace tiempo que dejó de ser una tendencia de futuro para estar muy presente en las agendas directivas de las empresas manufactureras1. Ya sea desde el punto de vista del proveedor o del cliente, la elección entre productos y servicios para satisfacer una misma necesidad empieza a ser habitual en empresas de todos los sectores y dimensiones.
Son conocidos casos como la incipiente introducción de la movilidad compartida en ciudades para sustituir el uso de automóviles privados (Uber, Zipcar, Whim o Kyyti), o el modelo “Power-by-the-Hour” de Rolls-Royce en motores de aviación; no lo son tanto, aunque igualmente relevantes, ejemplos como Kaeser Compressors o Heidelberger Printing, que han desarrollado modelos de servicio que sustituyen en parte las ventas de sus productos tradicionales.
Los datos confirman la creciente presencia de los servicios en sectores industriales. La proporción de empresas industriales servitizadas crece en economías desarrolladas, y muestra una penetración acelerada en industrias de países emergentes.
FIGURA 1. Empresas manufactureras servitizadas por país, 2007, 2013; %
A pesar de que distintos niveles de servicios están ya presentes en las actividades de gran parte de las empresas industriales, entre los equipos directivos persiste una sensación de que es difícil implantar y aprovechar la servitización. Un estudio elaborado en 20172 indica que distintos tipos de servicios están presentes en más de un 70% de las empresas y que, sin embargo, el 44% de ellas se considera principiante en la servitización.
Esta realidad, es decir, la combinación del incremento de penetración de los servicios y de las percepciones que magnifican las barreras y minusvaloran los beneficios, es claramente indicativa de un proceso de transformación sectorial.
Beneficios y barreras de la servitización
Industrias híbridas
En esta transformación conviven empresas industriales que se servitizan con la ambición de avanzar en la cadena de valor y empresas especialistas en servicios que integran componentes físicos y tecnología de terceros en su oferta, asumiendo la responsabilidad completa de los resultados. Ambos perfiles compiten por ganar la confianza de los mismos clientes. A medida que se difumina la barrera entre el producto y el servicio, emergen las industrias híbridas.
En las industrias híbridas no existe un modelo de negocio estable. Es habitual una evolución permanente de los modelos de negocio y que convivan varios incluso dentro de una misma unidad o división. Mientras la venta de productos puros sigue siendo fuente de ingresos y rentabilidad en determinados sectores y geografías, la combinación de productos y servicios, o la prestación de servicios puros se convierten en una exigencia por parte de clientes avanzados.
Desarrollarse en este marco complejo y cambiante requiere un buen conocimiento de la realidad del punto de partida, y claridad en la visión de futuro.
Modelos de negocio de servicios
Los sectores manufactureros que han evolucionado con éxito hacia los servicios, como los aerogeneradores o los ascensores, demuestran que la incorporación de servicios debe adoptarse de forma incremental. Existe una relación directa entre la complejidad del modelo de negocio y el nivel de servicios que aconseja un aprendizaje progresivo.
Aunque se seleccione una estrategia progresiva, no debe ignorarse la realidad de que diferentes niveles de servitización requieren cambios profundos en la lógica del modelo de negocio: propuesta de valor, creación de valor y captura de valor. Simplificando, se pueden identificar cuatro modelos con lógicas de negocio diferenciadas en función del alcance de los servicios. Es posible combinarlos, y en torno a ellos se puede estructurar la servitización en empresas industriales. Dos de los modelos tienen una fuerte dependencia en los productos, mientras que la propuesta de valor de otros está directamente interrelacionada con los procesos de los clientes.
FIGURA 2. Modelos de negocio de servicios según su grado de sofisticación
1. Servicios complementarios de productos
Este modelo de negocio se basa en la fabricación y venta de productos, que incorporan un catálogo de servicios complementarios. La fortaleza de la propuesta de valor se mantiene en torno a bienes físicos, y son argumentos clave en la venta la tecnología, el precio y el plazo. Es habitual en empresas de bienes de equipo que buscan generar valor adicional en torno a sus capacidades técnicas.
La propiedad y responsabilidad de operación se transfiere al cliente. El objetivo del desarrollo de servicios es fortalecer la venta de productos y fidelizar la relación con el cliente. Los recursos básicos son activos industriales y know-how técnico. La especialización es un valor en este mercado, y se mantiene una lógica de ventas puntuales, de alto valor unitario, pero de margen relativamente bajo.
Se considera un modelo de menor complejidad, pero no debe obviarse que conlleva riesgos relacionados con la dificultad de diferenciación y la rentabilidad.
2. Acuerdos de servicio
El modelo de negocio busca optimizar el total cost of ownership del cliente: maximizar la disponibilidad y el rendimiento de los equipos en el largo plazo. El producto y su rendimiento son el eje principal de la oferta de valor.
El cliente adquiere la propiedad y responsabilidad sobre el equipo, pero establece acuerdos con el fabricante para compartir determinadas operaciones basadas en el conocimiento experto del proveedor (mantenimiento, actualizaciones, asistencia, optimización, eficiencia, etc.).
En este caso son activos estratégicos para el fabricante la base de productos instalada, los contratos de servicio vigentes y el equipo técnico de campo. La lógica de ingresos combina la venta del producto con acuerdos a medio plazo que hacen más predecibles los ingresos. El cliente simplifica su operación, trasladando toda la responsabilidad en torno al funcionamiento del equipo al fabricante.
Es un modelo de negocio de mayor complejidad, en el que existen riesgos compartidos y estabilidad en la relación, a cambio de una cierta prima en precio.
3. Servicios de proceso
Este modelo de negocio proporciona equipos y soluciones para resolver completamente la necesidad del cliente. Más que las características técnicas del producto, el argumento de venta básico es la productividad y la rentabilidad del proceso. Este modelo, desarrollado por ejemplo por empresas de ingeniería que integran diferentes tecnologías ante un requerimiento del cliente, supone un gran cambio en la lógica de negocio de un fabricante. Grandes grupos industriales como Siemens han estructurado líneas de negocio con esta lógica de mercado en el ámbito de la automatización.
El valor del producto propio se diluye ante la necesidad de sincronizar diferentes tecnologías. El proveedor no solo es experto en la fabricación y utilización de su equipo, sino que además debe aportar un alto conocimiento de procesos de fabricación, soluciones técnicas de terceros y sistemas de integración. El cliente es propietario de la solución y responsable de su operación, pero el proveedor responde de unos niveles de eficiencia de proceso acordados.
Para avanzar en este modelo es crítico tener legitimidad ante el cliente como experto en su proceso. Las capacidades estratégicas para desarrollar este alcance de servicios son la capacidad comercial de venta de servicios, el conocimiento para idear soluciones y la capacidad de integración. Tener éxito en este formato exige una creciente especialización sectorial.
Por último, cabe señalar que el proveedor obtiene mayor reconocimiento e ingresos por su aportación de conocimiento, y los equipos industriales se convierten en un commodity dentro de la solución.
4. Modelo de negocio orientado a desempeño
Por último, este modelo de negocio supone avanzar en la cadena de valor y asumir la responsabilidad de parte de un proceso de fabricación del cliente. No solo se diseña el proceso, también se opera de acuerdo con especificaciones acordadas.
Se crea una nueva lógica de relación cliente-proveedor. Sin entrar en el diseño del producto a fabricar, conocimiento que habitualmente retiene el cliente, se acuerda la entrega de productos con calidad certificada según la demanda del mercado.
Avanzar en esta línea de servitización requiere recursos financieros para asumir fuertes inversiones, capacidad de gestión de procesos de fabricación, así como una negociación precisa de los términos de acuerdo y del reparto de responsabilidades. La propuesta de valor, basada en acuerdos de muy largo plazo permite simplificar la operativa y reducir las inversiones del cliente, y hace completamente visible el modelo de riesgo de mercado compartido siempre presente en cualquier venta industrial.
FIGURA 3. Modelos de negocio para la servitización
Identificar adecuadamente los elementos que forman parte del modelo de negocio permite alinear la propuesta de valor con las expectativas de los clientes, y facilita ajustar todas las capacidades y actividades internas para trasladarla al mercado.
Los modelos y ejemplos dan pistas para estructurar la propuesta de valor y responder a necesidades particulares, pero en el marco de las industrias híbridas, la experimentación no solo está permitida, es una necesidad.
En los sectores en transformación no hay una única fórmula de éxito: cada empresa combina las variables para crear su propia fórmula según su ambición y las características específicas de la demanda y de los clientes a los que quiere tener acceso.
1 B+I Strategy (2017). Desarrollo de la oferta de servicios en empresas industriales. Informe de conclusiones del proyecto de investigación.
2 HennikGroup, The Manufacturer (2017). Annual Manufacturing Report 2017.
