V. Tamaño y diferenciación, ¿cómo crecer rentablemente?

V. Tamaño y diferenciación, ¿cómo crecer rentablemente?

14 de marzo 2012. Una duda en el aire: “Tamaño y diferenciación, ¿cómo crecer rentablemente?”. Cuatro directivos y más de 200 asistentes. Debate abierto. Quinta edición de Conversaciones Estratégicas

La doctrina dominante en gestión empresarial ha evolucionado desde el “small is beautiful” de los años 90 al “Bigger is better” de nuestros días.

En la actualidad, muchos gestores empresariales viven inmersos en una dinámica de crecimiento permanente, obsesionados por incrementar el tamaño de sus empresas.

Los directivos de Patricio Echeverría, Fagor Electrodomésticos, Jaz Zubiaurre y B+I Strategy, conversaron acerca de cómo compaginar el tamaño y la diferenciación como vectores estratégicos favorecedores de la sostenibilidad de sus empresas.

A continuación, algunas enseñanzas que nos permitirán reflexionar acerca de cómo configurar estrategias empresariales de crecimiento en nuestras organizaciones.

  

 

1. Crecimiento: un por qué y un para qué. Cada organización debe buscar su tamaño óptimo atendiendo a factores internos y externos.

Las empresas buscan permanentemente mecanismos para ser competitivos. Aumentar el tamaño y crecer rentablemente, debe ser uno de los “cómos” para alcanzar el objetivo, que debe ser la generación sostenible de valor. El crecimiento debe entenderse como “el aire que respira una empresa para seguir hacia delante con proyectos sostenibles a largo plazo”.

Pero los directivos no debemos confundir el medio con el fin. Cuando esté clara la estrategia empresarial, deben definirse una pauta de crecimiento inteligente y una dimensión objetivo coherentes con ella y alineada con el resto de elementos vectores de la diferenciación.

En numerosos sectores y ramas de actividad el tamaño otorga ventajas competitivas que hacen imprescindible la formulación de estrategias empresariales de crecimiento a ultranza, “es necesario tener cuota de mercado para ser alguien, poder comprar mejor, tener más recursos en la innovación”.

A pesar de ello, no existe una regla fija para determinar el tamaño adecuado de las organizaciones. El tamaño de una empresa debe encontrarse alineado con los valores, las estrategias, los procesos y las personas que integran la organización. No todas las compañías deben crecer de forma continuada.

 Múltiples formas de crecer.

 

 

2. Grande quizás, pero fundamentalmente, diferente.

Si bien la adquisición de tamaño puede resultar clave, no debe obviarse la necesidad imperiosa de diferenciarse: en producto, oferta, innovación, tecnología, personas, conocimiento, servicio, etc.

Vivimos en un entorno competitivo en el que continuamente se configuran segmentos de consumidores cada vez más pequeños, convirtiendo a la diferenciación en un valor fundamental.

La actual dinámica de mercado demanda a los directivos transformar el crecimiento empresarial en uno de los medios para alcanzar factores diferenciales que permitan a la organización competir sosteniblemente.

Frente a la carrera desaforada en pos del crecimiento, se identifican una serie de elementos clave favorecedores de la diferenciación:

  • Entender lo que el usuario quiere hoy y lo que previsiblemente demandará en el futuro. El entendimiento del consumidor, independientemente de que las organizaciones produzcan productos y servicios intermedios o finales, favorecerá su capacidad para abordar los nichos de consumidores cada vez más pequeños y con necesidades cada vez más específicas.
  • Adaptarse a cada uno de los mercados en los que la organización desee estar presente, contando además con las personas adecuadas y la organización alineada con esta filosofía. En definitiva, se trata de que las organizaciones actúen de la manera más local posible en la totalidad de los mercados que desee operar, “ser chino en China, indio en India…”
  • Desarrollar proyectos de innovación que tengan como objetivo favorecer la diversificación de la actividad empresarial hacia nichos tradicionalmente no atendidos.

En definitiva, es necesario que cada organización, en su rama de actividad, genere un proyecto único, sólido, diferenciado, reconocible por el mercado, y atendiendo a las necesidades del proyecto empresarial, valorar cuánto debe crecer la empresa.

La disposición de modelos de negocio claramente definidos facilita a las organizaciones identificar los elementos sobre los que desea gestionar su diferenciación.

 Grandes sí, pero diferentes

 

3. ¿Caminos para el crecimiento? Múltiples, cada empresa debe buscar el suyo

No hay una única vía de crecimiento. Cada organización, atendiendo a sus objetivos, sus capacidades y recursos, debe configurar su propio modelo de crecimiento. Las alianzas, las compras y la internacionalización son algunas de las alternativas más habituales.

Crecer en base a la exploración de mercados internacionales.

En el actual contexto económico, las empresas del País Vasco disponen de dificultades para encontrar crecimiento en el mercado europeo, lo que supone buscar mercados alternativos.

Países como Brasil, Rusia, China, India o México, además de crecer rápidamente y de manera sostenida, disponen de un “dinamismo brutal”. Incluso, en estos mercados, algunas de las empresas allí localizadas generan retornos de inversión superiores a las empresas de nuestro entorno.

Que duda cabe, la exploración de estas “nuevas” geografías supone una clara fuente de crecimiento. Crecimiento tanto en volumen de actividad, aprovechando el elevado número de potenciales clientes que se incorporan al consumo, como crecimiento en rentabilidad, como alternativa de deslocalización de la producción.

A pesar de las grandes bondades ofrecidas por estos mercados, su exploración no se encuentra exenta de riesgo, las empresas deben asumir el fracaso como posible en sus actuaciones internacionales.

Crecer en base al establecimiento de colaboraciones y alianzas.

Las empresas sin suficientes recursos económicos también pueden mantener proyectos de desarrollo relevantes, la generación de alianzas estratégicas se muestra como una alternativa exitosa. Ser competitivos en el entorno actual exige que las organizaciones dispongan de espíritu de cooperación.

Resulta fundamental cuestionarse los objetivos de la alianza, qué le aporta el acuerdo a cada una de las partes.

Las organizaciones pueden buscar alianzas no sólo para vender más sino también para incorporar conocimiento a su oferta, para abordar mercados no explorados, para identificar ideas de mejora, etc.

Independientemente de los objetivos perseguidos, los acuerdos de éxito pivotan sobre una serie de valores compartidos entre las organizaciones.

Crecer en base a la compra de empresas.

Una de las claves del éxito de empresas en los procesos de crecimiento vía adquisición de otras compañías radica en el aseguramiento de la convergencia estratégica de lo que se compra con lo que se quiere ser, “entre lo que eres y lo que quieres ser”.

Este crecimiento permite además a las organizaciones aprender del “comprado”, las empresas compradas vienen con su propia cultura, con sus propios modelos de prestación de servicios, con sus propias capacidades tecnológicas y de innovación, incorporemos “lo mejor de ellas” convirtiéndolo en valor diferencial.

Por el contrario, el crecimiento basado en la compra de organizaciones incorpora ciertas complejidades a la gestión empresarial que deben ser adecuadamente manejadas. La gestión de la distancia en la toma de decisiones, la integración de culturas o la necesidad de establecer modelos de gestión únicos son claros ejemplos de ello.

Un por qué y un para qué al crecimiento

 

V. Edición de las Conversaciones Estratégicas en los medios: APD

Para ver los vídeos de anteriores ediciones, sigue este enlace.

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