VI. Manufactura avanzada. ¿Un nuevo escenario para la empresa industrial vasca?

VI. Manufactura avanzada. ¿Un nuevo escenario para la empresa industrial vasca?

23 de mayo de 2013. Deusto Business School acoge la sexta edición de Conversaciones Estratégicas. En esta ocasión, contamos con los directivos de CEGASA, INAUXA, MONDRAGÓN y B+I STRATEGY para conversar acerca de la Manufactura Avanzada como escenario de presente y futuro para las empresas industriales vascas. 

La industria manufacturera posee una importancia decisiva como motor de nuestra economía, suponiendo alrededor del 21% del PIB, porcentaje que se incrementa si tenemos en cuenta los servicios conexos y tiene, asimismo, un peso importante en términos de exportaciones y de gasto en I+D.

El concepto de manufactura o industria avanzada supone un nuevo estadio en la evolución de las empresas industriales, caracterizado por altos niveles de sofisticación, generación de valor agregado y competitividad sostenida. Se trata de una tendencia que está ganando relevancia en los últimos tiempos empujada por factores como la globalización de la demanda, la fragmentación de las cadenas de valor, la aceleración exponencial del avance tecnológico, el cambio en los factores productivos o la movilidad del talento, entre otros.

Estos cambios, a los que se añaden otros factores sectoriales, están afectando a las empresas industriales de nuestro entorno. Ante esta situación, centramos el debate de nuestra 6ª Edición de Conversaciones Estratégicas en cómo debemos afrontar estos cambios y qué capacidades de manufactura avanzada debe incorporar la industria para poder transitar hacia un nuevo estadio de competitividad.

A continuación recogemos las principales reflexiones realizadas por parte de los directivos de CEGASA, INAUXA, MONDRAGÓN y B+I STRATEGY sobre este tema. 

 

El papel de la industria vasca en el panorama global

El actual contexto de Euskadi viene determinado por la delicada situación económica de los países y regiones de nuestro entorno, el estancamiento de la demanda interna y los cambios globales mencionados anteriormente. En este entorno complejo, nos presentamos como un país pequeño, con limitaciones en el acceso a conocimiento de vanguardia y a clientes de relevancia global y con una marca país poco conocida. Por otro lado, Euskadi presenta una larga tradición industrial basada en un tejido productivo de pymes enfocadas fundamentalmente a la producción de bienes intermedios de nivel tecnológico medio. Esta apuesta industrial nos ha permitido afrontar la crisis en una mejor situación que otras regiones, pero no ha impedido que nos encontremos en una situación preocupante. Ante este panorama, ¿qué papel podemos jugar en la cada vez más fragmentada y difusa cadena de valor global?.

Comprender claramente la complejidad del entorno y el punto del que partimos nos lleva a identificar una serie de posibles respuestas: sofisticar aún más nuestros procesos productivos incorporando nuevas capacidades no tecnológicas (creatividad, diseño, anticipación, etc.) o aplicando tecnologías convergentes (bio, nano, micro, TIC), reinventar nuestros modelos de negocio y colaboración, vender en mercados emergentes a nuevos consumidores, etc. En definitiva, se trata de activar una serie de palancas para encontrar un espacio propio y evolucionar hacia un nuevo estadio de competitividad industrial, en línea con lo que algunas de las principales economías del mundo (EEUU, Alemania, Suecia) están planteando.

 

La complejidad del negocio y de las cadenas de valor

 

Palanca 1: la vuelta al enfoque producto

Muchas de las empresas de nuestro entorno nacieron como consecuencia de la existencia de un producto con unas necesidades concretas al que daban servicio (compresores, motos, bicicletas, etc.). Estas organizaciones, normalmente de pequeño tamaño, generaron capacidades de proceso especializadas que las han situado como referentes a nivel internacional. La evolución del mercado ha llevado a que esos productos ya no se fabriquen aquí, pero los avances técnicos y de proceso generados les han permitido seguir desarrollando su actividad de forma competitiva. Sin embargo, observamos que en el escenario actual la reducida dimensión de estas empresas y las características propias de sus productos, representan importantes riesgos para la sostenibilidad de su actividad en el largo plazo.

Por tanto, el reto a futuro pasa por volver idear y producir, en colaboración con otras empresas, productos demandados globalmente, descifrando las necesidades de los mercados y adelantándonos a ellas. Tenemos que llegar antes a las fases de diseño y concepto del producto en las que poder influir, aportando valor a nuestros clientes a la hora de definir ese producto para que lleve “nuestra huella”.

Necesidad de colaborar

 

Palanca 2: la tecnología: necesaria pero no suficiente

En la sociedad del conocimiento, la tecnología representa una barrera de protección cada vez menor frente a los competidores. Los ciclos tecnológicos se acortan y las innovaciones se pueden producir en cualquier lugar del mundo, por lo que se hace cada vez más necesario desarrollar una sistemática de anticipación y vigilancia tecnológica, algo a lo que no estamos acostumbrados en Euskadi.

La tecnología “está en el mercado”, es accesible, y los retos pasan por captar con suficiente anticipación las oportunidades procedentes de tecnologías disruptivas y comenzar a aplicar tecnologías convergentes (bio, nano, micro, TIC) a nuestros procesos tradicionales. Este necesario y profundo cambio requiere aprender a combinar tecnología y modelo de negocio desde el inicio, de manera que podamos ofrecer soluciones específicas, integrales y diferenciadas a las necesidades de nuestros clientes.

Cómo integrar la tecnología en el Modelo de Negocio

 

Palanca 3: la incorporación de capacidades no tecnológicas

Además de la incorporación de capacidades tecnológicas, resulta indispensable desarrollar en nuestras empresas capacidades no tecnológicas sobre la base y procesos actuales. Con el objetivo de ser competitivos se hace imprescindible reforzar, cuanto antes, las capacidades de diseño industrial, el conocimiento de los clientes (y no clientes), trabajar la experiencia del usuario, la "servitización", la oferta de soluciones integrales, etc. complementando así nuestras capacidades de producción. Otros elementos relevantes a incorporar son el desarrollo integral de talento y la potenciación del compromiso mediante el impulso de los modelos organizativos basados en las personas.

En este camino de incorporación de competencias y capacidades se hace imprescindible la búsqueda de nuevos enfoques de colaboración con clientes, proveedores, organismos públicos y otras empresas de nuestro sector y sectores complementarios, para que complementen nuestras capacidades y nos ayuden a acercarnos al consumidor, a producir, a vender, a acceder a conocimiento, etc. 

 

Palanca 4: Estrategias globales, con enfoque local

Los cambios que se están produciendo en la demanda internacional están rompiendo las industrias y generando segmentos de clientes de menor tamaño con un comportamiento relativamente homogéneo. Sin embargo, la mayor complejidad de atender un mercado multipolar y especializado, representa una oportunidad para nuestras empresas, ya que el hecho de ser pequeñas les aporta mayor flexibilidad a la hora de trabajar conjuntamente con el cliente, elemento valorado muy positivamente por el mercado. 

El tamaño, entendido como la capacidad para poder llegar al mercado, ha dejado de ser el elemento fundamental para poder internacionalizarse, adquiriendo mayor relevancia el hecho de saber gestionar de manera adecuada los riesgos que un proceso de este tipo conlleva. Un factor que, unido a que los clientes exigen cada vez mayor adaptación de los productos y estrategias a sus particularidades locales, está obligando a las empresas a buscar nuevas formas y actitudes con las que enfrentarse al reto de la internacionalización. 

Internacionalización de PYMES

 

Palanca 5: La combinación del resto de piezas: nuevos Modelos de Negocio

Por último, resulta fundamental afrontar los retos comentados de forma integral y no por separado. Ello nos obliga a realizar una revisión global de nuestra lógica de creación de valor como empresas, de nuestros modelos de negocio. Los esquemas que nos han traído hasta aquí van a dejar de servirnos, si no lo han hecho ya, debido a que la situación competitiva actual nos exige incorporar nuevos productos, clientes, procesos, tecnologías, modelos de organización, e incluso lógicas de ingreso. 

Adaptar nuestros modelos de negocio actuales al nuevo escenario competitivo para la industria, requiere fortalecer determinados elementos de dicho modelo e incorporar otros nuevos. Además de conservar los valores y la identidad que poseemos (producción de calidad, tecnología, “saber hacer industrial”, etc.), tenemos que apostar por reforzar otros que pueden resultar clave, como son el accionariado local, la colaboración público-privada, la capacidad de desarrollar organizaciones basadas en el compromiso de personas con el proyecto en el que participan, el talento y el capital humano. 

Todo ello, apostando siempre por el desarrollo de estrategias diferenciales, difícilmente imitables por nuestros competidores. 

 

Reseña en Estrategia Empresarial

Reseña en El Economista.

Reseña en la web de Alumni La Comercial.

Acceso a las fotografías del evento, publicadas en el Flicker de Alumni La Comercial.

Acceso al audio del evento (cortesía de Alumni La Comercial)

Conversaciones Estratégicas en Twitter 

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