Un idioma universal

Un idioma universal

Eglantyne Jebb defendía que solo existe un idioma universal, el llanto de la infancia. En mayo de 1919 fundó Save The Children, y desde entonces opera en más de 120 países con el doble objetivo de asistir a la infancia en todos los casos de necesidad y generar mejoras permanentes a través de la incidencia en los ámbitos de decisión pública. La historia centenaria es un buen momento para extraer algunas lecciones para cualquier tipo de organización o comunidad de personas: la importancia de la visión, la necesidad de asumir la incomodidad de trabajar desde una propuesta disruptiva, la autoexigencia de la transformación, la innovación, el liderazgo…

Estoy sentada en el pretil de la playa de Biarritz con mis hijas casi recién nacidas en brazos. El equilibrio es complicado: yo absolutamente novata en estas lides y ellas dos cuerpecitos diminutos que tienden a llorar por motivos que desconozco. Una mujer mayor se nos acerca, nos mira y comienza a hablar, con voz muy dulce, en francés. Yo me disculpo por mi pobre conocimiento de la lengua, es posible que un tanto molesta por la intromisión, y ella contesta sonriendo: “Tous les enfants connaissent toutes les langues du monde”. Y las dos niñas, callan.

En diciembre de 1919, una mujer joven espera frente a la puerta de las estancias privadas del Papa Benedicto XV en el Vaticano. Se llama Eglantyne Jebb y está nerviosa. Ha escrito al Papa solicitándole apoyo y dinero para socorrer a los miles de niños y niñas que mueren de hambre y privaciones en una Europa arrasada por la guerra. No aceptará ni un penique que no sirva para ayudar por igual a vencedores y a vencidos, a todos y cada uno de los niños y niñas que lo necesitan. El Papa vacila, consciente de lo impopular de esta petición en un continente con heridas abiertas, y ella responde, enérgica: “Solo hay un idioma universal: el llanto de un niño”.

Esta historia habla de valores y acciones con vocación universal y de aprendizajes que, en mi opinión, pueden aportar valor a todo tipo de organizaciones. Quiero compartir algunas de las lecciones que nos deja la historia de la creación y desarrollo de Save The Children, la organización fundada hace cien años por esa joven vehemente que defendió la causa de la infancia ante el mismo Papa, con el desparpajo y la seguridad de quien se sabe apoyada por la razón.

Manos a la obra.

A partir de una visión ambiciosa …

El viaje que les propongo comienza hace un siglo, con un sueño ambicioso.

Save The Children es hoy en día una organización que opera en más de 120 países con el doble objetivo de, por un lado, asistir a la infancia en todos los casos de necesidad (ayuda en emergencias humanitarias, garantía de salud y nutrición adecuadas, educación universal y de calidad, lucha contra la pobreza y lucha contra todo tipo de violencias) y por otro, de generar mejoras permanentes a través de la incidencia en los ámbitos de decisión pública.

El 19 de mayo, Eglantyne Jebb fundó Save the Children en un acto multitudinario celebrado en Londres. En pocos meses consiguió recaudar una enorme suma de dinero para alimentar a niños y niñas austríacas y alemanas, principales víctimas de los efectos de la Gran Guerra. Un año más tarde se creaba la organización internacional, y en 1923 vio la luz el documento “La Infancia del Mundo” (The World’s Children), con cinco puntos clave que, por primera vez en la Historia, reconocía a niños y niñas del mundo como sujetos de derecho, de cuya asistencia y bienestar los estados deben ser responsables.

Con muy pocas variaciones sobre este texto original, la Asamblea de Naciones Unidas hizo suya esta ambición a través de la Declaración de los Derechos del Niño y de la Niña, el 20 de noviembre de 1959.

En muchas ocasiones hablamos de Visión en la empresa, del Propósito que conecta lo que sabemos hacer con lo que debemos hacer. Constantemente, nos movemos en el filo de la tentación: fijar horizontes realizables o aspirar a metas que superan lo razonable.
La ambición es un potente revulsivo para todas las organizaciones. Cito a un buen amigo y hombre de reconocido acierto estratégico, Pedro Luis Uriarte: “Solo quien sueña puede transformar; quien no sueña se conforma con gestionar”.

El Propósito de Eglantyne Jebb parecía inalcanzable: asegurar una vida digna a todos los niños y niñas que sufren. Todavía hoy este objetivo está muy lejos de haber sido alcanzado, pero los logros que aquella visión hizo posibles son innegables: hoy disponemos de todo un despliegue normativo de protección de la infancia, de leyes y recursos, si bien son aún insuficientes; sus derechos son reconocidos, aunque no siempre respetados, y en términos globales, los índices de pobreza, malnutrición, abandono escolar o violencia contra la infancia han mejorado. Queda mucho camino por recorrer, pero esa misma ambición de hace cien años es el horizonte que ha dado resultados y nos sigue indicando por dónde debemos avanzar.

… cada cual escribe su propia historia

No puedo menos que preguntarme qué llevo a Eglantyne Jebb a elegir una vida de compromiso con la infancia. La respuesta la dio ella misma en una de las cartas que escribió cuando ya, profundamente enferma, revisaba por escrito el legado de su vida: “Las grandes transformaciones del mundo solo son imposibles si renunciamos a trabajar para que ocurran”.

Nada hacía presagiar que aquella joven de extraño nombre, Eglantyne, llegaría a convertirse en una figura clave en la lucha por los derechos humanos. Nacida en la comodidad de una familia de clase media favorecida de la campiña inglesa victoriana, aunque educada en valores avanzados para su tiempo, pronto comenzó a dar señales de rebeldía. Tuvo vocación intelectual y artística, escribió poesía y narrativa; fue a la universidad y participó activamente en entornos académicos donde ser mujer era una rareza. Fue refractaria ante los usos y costumbres de la vida a la que estaba destinada: ni se casó, ni aceptó la posición social que le correspondía por clase. Luchó por el derecho a voto de las mujeres, y desarrolló un intenso trabajo de investigación sobre las causas y consecuencias de la pobreza estructural de su época.

El día en el que Jebb presentó en público su proyecto de crear una organización que asistiese, por igual, a las y los niños necesitados de los países enemigos y aliados, muchas de las personas congregadas le lanzaron manzanas podridas. De poco sirvieron apoyos como el de Bertrand Saw, quien a raíz de esta polémica escribió: “Yo no tengo enemigos menores de siete años”. Fue detenida y juzgada por mostrar fotografías de niños famélicos de Austria en Trafalgar Square, acusada de apoyar “al enemigo”. El propio juez que le condenó a pagar una multa de 5 libras abonó esta cantidad como aportación al fondo de Save The Children, conmovido por la defensa que la propia Eglantyne realizó.

Las organizaciones tienden a acomodarse. Las rutinas y las condiciones previamente dadas se convierten, en muchas ocasiones, en los límites de nuestras posibilidades. En un mundo de profundos cambios, de innovaciones de todo tipo y en permanente ebullición, ¿quién puede asegurarse la estabilidad en un mercado, con una tecnología, con un producto o servicio?

En el cambio habita siempre una dosis alta de incomodidad, y ciertamente, los actuales no son buenos tiempos para aceptarlo. Aunque en público aplaudimos la audacia en los negocios y en todos los ámbitos de nuestras vidas, nuestra tendencia conservadora, aun siendo comprensible, puede resultar letal en el medio y largo plazo. Más allá de los discursos políticamente correctos, reaccionamos al riesgo no con sana prudencia, sino con enfermiza aversión.

Olvidamos que, a veces, ir en contra de lo previsto nos da grandes sorpresas.

… con rigor y creatividad

La observación es un buen punto de partida, pero para llegar lejos es necesario investigar y actuar. Los documentos de hace un siglo que hoy en día custodia Save The Children International describen un modus operandi fascinante para la cultura de las organizaciones caritativas de aquella época. Reflejan un modelo de gestión empresarial (sí, empresarial) sin precedentes, y metodologías de trabajo, asistencia y comunicación que parecen extraídas de manuales de gestión actuales.

Eglantyne Jebb observó e investigó para actuar. Vio directamente las consecuencias de la guerra en la infancia, trabajó con las y los niños y sus familias, en las calles devastadas de Viena, en los precarios campos de refugiados de los Balcanes y en las escuelas de Cambridge, donde los dibujos infantiles mostraban cuerpos destrozados por las bombas o soldados luchando hasta la muerte. Las evidencias del hambre, la violencia y la desesperanza normalizadas le llevaron a la acción y al trabajo de investigación, para entender sus causas y sus implicaciones. Su trabajo científico y metódico recoge datos y proyecciones que dieron lugar a nuevos métodos y a innovaciones programáticas que cambiaron la forma de entender el trabajo humanitario, que lo profesionalizaron, imbuyéndolo de una cultura de gestión equiparable a la de las empresas industriales de aquella época.

Entre muchas innovaciones que hoy en día están institucionalizadas en gran parte del mundo, esta combinación de evidencias e investigación dio lugar al establecimiento de los comedores escolares como medio para asegurar una nutrición equilibrada y de calidad a niños y niñas sin recursos. En Bulgaria, creó aldeas para refugiados, con herramientas y semillas para poder trabajar desde la autosuficiencia. La idea se extendió rápidamente a Albania y en Hungría, por ejemplo, donde comenzó a ofrecer formación profesional a adolescentes.

Las organizaciones nos enamoramos de nuestros métodos, y los convertimos en fines. Se instauran en nuestras agendas innumerables procesos que, al cabo de cierto tiempo, nadie recuerda para qué deberían estar sirviéndonos. Y, sin embargo, sabemos que este tiempo que nos toca gestionar se caracteriza por la incertidumbre y por la aceleración; todo cambia muy rápido, y no sabemos a ciencia cierta en qué dirección. Las organizaciones que observan, investigan y actúan tienden a repeler más fácilmente el virus más peligroso de todos: ése que nos hace creer que la realidad se adaptará a nuestros métodos o productos, o peor aún, que el entorno siempre será igual.

Podemos hablar un mismo idioma 

Por primera vez en mucho tiempo, tal vez en la Historia, la Humanidad (con mayúsculas) habla un segundo idioma común, el de los Objetivos de Desarrollo Sostenible: 17 metas que dibujan el camino sobre el que todo tipo de organizaciones en todo el mundo pueden definir sus propios propósitos. 

No es la primera vez que agentes multilaterales como la ONU fijan objetivos para atacar problemas que parecen irresolubles. Mi generación creció oyendo hablar de los Objetivos del Milenio; y llegó el mileno, ya ha consumido sus dos primeras décadas y los avances no han sido suficientes. La nueva agenda de objetivos, sin embargo, aporta una visión diferente: nos habla con un idioma común. Nos dice qué podemos hacer cada uno de nosotros y nosotras y fija las responsabilidades, que son diferentes y a la vez complementarias. Como Eglantyne Jebb, esta agenda habla desde las evidencias, con el soporte de la investigación y con la propuesta de acciones para instituciones púbicas, empresas y personas individuales. Nos invita a hacerlo posible. 

El viaje de hace cien años no ha logrado asegurar una vida digna para todos los niños y niñas del mundo. En ningún lugar de nuestro planeta existe tal cosa. Ni en esos países que llenan horas de información por los conflictos armados que padecen, ni en lugares como el nuestro, una de las regiones más prósperas del mundo en la que, sin embargo, niños y niñas cada día sufren violencia, discriminación, privación y desesperanza.

Otro tanto podría decirse de todos y cada uno de los 17 objetivos que forman parte de la Agenda de Desarrollo Sostenible. Me pregunto si necesitamos aún inventar algún propósito mayor para nuestras empresas, o bastaría con incorporar éstos a nuestra propia visión, ambición y misión, reinterpretando algunas de nuestras formas de actuar, o priorizando sobre nuestros objetivos aquellos que, además, construyen un bien mayor.

La coherencia de todas las acciones que forman parte del proyecto empresarial también debe medirse por su relación con esta gramática que compartimos con el resto de habitantes del planeta. Y la buena noticia es que la propia agenda nos dice cómo podemos hacerlo.

En este viaje que he querido compartir, no sé con qué acierto, hay algunas pistas que sirven tanto para organizaciones con propósito netamente social como para cualquier tipo de organización o comunidad de personas. La importancia de la visión, la necesidad de asumir la incomodidad de tener un lugar diferente y diferenciado, la autoexigencia de la transformación, la innovación, el liderazgo… son todos ellos bienes preciosos y preciados en cualquier empresa.

Si piensan que la empresa no es el lugar desde donde hacer posibles sueños que van más allá del beneficio, permítanme responder con una convicción: “El ser humano necesita aire para vivir, pero respirar no es su propósito”.

 

Escrito por Pilar Kaltzada, Socia Consultora Senior en Linking Ideas

*Publicado en Estrategia #0000008

 

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