De la montaña al mar. Pistas para no perderse en el camino

De la montaña al mar. Pistas para no perderse en el camino

Las integraciones verticales hacia delante o “aguas abajo” se orientan en ocasiones a reforzar el negocio central, es decir, facilitar la salida al mercado de su producto principal. Ejemplos en sectores como el siderúrgico, eólico, agroalimentario o el de movilidad nos ofrecen aprendizajes sobre los factores que originan estos movimientos y las prácticas de gestión más adecuadas. 

Vivimos una época en la que parece que los conceptos de gestión empresarial quedan obsoletos en cuestión de días, y que cambiamos de “paradigma competitivo” al menos una vez al año. Es un momento perfecto para volver la vista hacia las estrategias empresariales convencionales, aquellas que se basan en gran medida en lógicas tradicionales de escala y poder de negociación.

En concreto, me gustaría hablar sobre las integraciones verticales hacia delante o aguas abajo que se orientan a reforzar el negocio central. Me refiero a los casos en los que una empresa se mueve hacia el siguiente eslabón de la cadena de valor con el objetivo de facilitar la salida al mercado de su producto principal. Pensemos en una persona apasionada de la montaña que decide acercarse a los deportes acuáticos para mantenerse en forma. Su vida está en las alturas, pero sabe que el medio marino le conviene, al menos temporalmente. Es un caso distinto de quien ha perdido el interés en la montaña y ha descubierto una nueva pasión en los deportes acuáticos; es decir, de las integraciones verticales hacia delante que se llevan a cabo como negocio en sí mismo.

Ejemplos en sectores diversos

Centrándome, por tanto, en el primer caso, comenzaré por compartir brevemente varios ejemplos con los que nos ha tocado trabajar en B+I durante los últimos años, en sectores muy diversos.

Un primer ejemplo lo encontramos en el sector agroalimentario, donde los productores de materias primas se agrupan y crean empresas transformadoras que den salida a su propia producción. Lo hemos vivido de cerca en Agro Sevilla, principal empresa exportadora mundial de aceitunas, creada en 1977 por una decena de cooperativas de agricultores. Como primer paso, Agro Sevilla permitió a los productores evolucionar de la venta de aceituna cruda a la exportación de aceituna envasada con marca propia. A partir de ahí, se abren nuevas posibilidades de avanzar hacia mayores niveles de transformación, con preparaciones y formatos adaptados a los gustos y hábitos de compra de diferentes segmentos de consumidores.

Una lógica similar la encontramos en un mundo completamente distinto, como es el del acero. En este sector, muchos productores avanzan aguas abajo en la cadena de valor (incorporando nuevos procesos de acabado a medida de cada cliente) para dar salida a su producción. Es su forma de responder a la presión que ejercen las condiciones estructurales del sector. Por un lado, los altos costes fijos de la actividad obligan a alcanzar altos niveles de utilización de la capacidad productiva existente y, por tanto, exigen mantener un nivel de ventas determinado. Por otro lado, el exceso de oferta existente en el sector dificulta mantener un margen sostenible para altos volúmenes de producción. En este entorno, los fabricantes aplican a algunas familias de productos estrategias de diversificación de mercados; a otras familias, estrategias de diferenciación tecnológica; mientras que para otras es necesario recurrir a la integración vertical.

Igualmente ilustrativo resulta el caso de la industria eólica, donde los fabricantes de aerogeneradores entraron en la promoción de parques eólicos. Por ejemplo, Gamesa lo hizo en un primer momento como negocio en sí mismo, aprovechando la fuerte entrada de capital procedente de la salida a Bolsa en el año 2000. No obstante, la posterior decisión de Iberdrola de apostar fuertemente por este negocio obligó a Gamesa a adaptar su estrategia. Desde entonces, la empresa aprovecha sus capacidades de promoción de parques como vía para la venta de aerogeneradores. Es el caso del montañero que busca una nueva vida en los deportes acuáticos, pero finalmente los mantiene exclusivamente como herramienta de entrenamiento.

El último ejemplo que quiero mencionar está teniendo lugar actualmente en el mundo de la movilidad, que está asistiendo a una profunda transformación. Concretamente, desde la perspectiva que ahora nos ocupa, es interesante observar cómo los fabricantes de automóviles están invirtiendo en el negocio del car sharing. Por el momento, lo hacen para colocar sus marcas en el mercado y posicionarse en el ecosistema de conectividad y software que se está creando. Daimler, BMW, PSA o Renault compiten en este negocio con actores tan diversos como empresas de alquiler de coches (Avis, Europcar), operadores de transporte público (Deutsche Bahn), operadores especializados de car sharing que aún se mantienen independientes, y plataformas peer-to-peer. Veremos hasta qué punto los fabricantes de automóviles se acercan al mar para seguir triunfando en la montaña o, por el contrario, deciden especializarse en el mar y abandonar la montaña.

Factores que favorecen este tipo de estrategias

¿Hay rasgos comunes entre los ejemplos que hemos mencionado? Diría que sí. Como se observa en los casos descritos, uno de los factores que más favorecen la aparición de este tipo de estrategias es la “commoditización” de los productos. Esto sucede con las variedades de aceitunas más consumidas (manzanilla y hojiblanca), con una parte de los productos de acero, y con los coches cuando el consumidor pasa de tener un vehículo en propiedad a cubrir sus necesidades de movilidad en forma de pago por uso. Junto a la “commoditización”, otros factores que favorecen esta estrategia son la sobrecapacidad y la atomización de la oferta, todos ellos relacionados con una elevada intensidad competitiva que dificulta dar salida a la producción con márgenes suficientes.

Con todo, no conviene llegar a conclusiones de forma precipitada. La “commoditización”, la sobrecapacidad y la atomización de la oferta no son factores suficientes por sí mismos para provocar estrategias de integración vertical, puesto que pueden combatirse con una estrategia de concentración en los productos con mayores posibilidades de diferenciación. Un movimiento aguas abajo tiene más sentido cuando, además, existe una presión hacia el crecimiento que invalida cualquier estrategia de concentración. Esta presión puede proceder de las economías de escala, que obligan a alcanzar un volumen de producción determinado para competir, o de la propia misión de la empresa, como es el caso de Agro Sevilla.

Otra condición necesaria para que una empresa se integre es que cuente con un poder de inversión y negociación al menos comparable al de las empresas que operan en el negocio de destino. Por ejemplo, es fácil encontrar “commoditización” y economías de escala en la industria de componentes de automoción; sin embargo, son muy pocos los Tier 2 que pueden entrar a competir con sus clientes Tier 1, y es impensable que un Tier 1 compita con un OEM. Las empresas que avanzan en la cadena de valor son actores con una gran capacidad de inversión, o que se mueven hacia actividades que el cliente decide externalizar.

Por último, es mucho más probable que surjan movimientos de integración vertical aguas abajo cuando el negocio destino es relativamente cercano, porque supone solo un paso más en la transformación del producto propio. Esta condición se da claramente en las aceitunas y el acero. Donde no se da, por ejemplo, es en el sector de la máquina herramienta, desde donde avanzar en la cadena de valor supone entrar en un negocio completamente distinto. Lo intentó la ingeniería alemana de automatización Dürr, que comenzó a operar sus propias instalaciones de pintura en sus clientes de automoción, pero tuvo que desprenderse del negocio. Es cierto que el car sharing también es un negocio poco cercano al diseño y ensamblaje de automóviles, pero las grandes marcas cuentan con la capacidad financiera y de gestión para entrar en nuevas aventuras y absorber un hipotético fracaso. 

Incluso en los casos en que el negocio destino es relativamente cercano, la integración vertical supone entrar en un nuevo negocio: las empresas pasan a vender nuevos productos a nuevos clientes (en ocasiones en nuevos mercados geográficos), con nuevos procesos productivos. Ahí reside la dificultad de este tipo de movimientos. No obstante, lo que también comparten estos casos es que las empresas que emprenden este viaje cuentan con un activo fundamental que otros competidores no tienen: el dominio del producto. La capacidad de explotar las sinergias entre ambos negocios y, al mismo tiempo, gestionarlos de forma diferenciada, determina el éxito de este tipo de estrategias. 

Recomendaciones

De nuestra experiencia trabajando en este tipo de situaciones, nos atrevemos a extraer algunas recomendaciones.

No olvides tus orígenes, y analiza bien los “cantos de sirena”. Los deportes acuáticos pueden embaucarte con sus encantos y conducirte a aventuras para las que no cuentas con la suficiente preparación. Es necesario mantener en todo momento la conexión con el objetivo final, y evitar que el nuevo negocio cobre “vida propia” y se convierta en una diversificación descontrolada. Por ejemplo, acercarse al consumidor final en el sector agroalimentario implica exponerse a un mundo de tentaciones, como los productos complementarios o los alimentos cocinados (V gama). Cualquier oportunidad en apariencia interesante debe ser juzgada por su contribución a reforzar el negocio principal.

Vigila el margen. Buscar la saturación de las capacidades productivas justifica aprovechar oportunidades comerciales de bajo margen, sean pedidos concretos, clientes o segmentos. Pero hay que asegurarse de que estas oportunidades que se presentan en un momento dado no ocupan o comprometen capacidad productiva que podría dedicarse a producciones con mayores márgenes. Lo que es más importante, hay que evitar que las oportunidades de bajo margen lleven a ampliaciones de capacidad productiva injustificadas. Estos riesgos existen en ausencia de integración vertical, pero la integración vertical los acentúa debido a la autonomía del negocio aguas abajo. Por nuestra experiencia, vemos que es fácil dejarse llevar por las expectativas de crecimiento, cuando lo más conveniente es renunciar a pedidos, clientes o segmentos de bajo margen y saturar las instalaciones existentes con producciones de mayor interés. 

No te hagas trampas. No utilices los deportes acuáticos para cubrir tus carencias en la montaña. Si has decidido que lo tuyo es la montaña, lucha por estar entre los mejores. La integración vertical no es una solución sostenible a una pérdida de competitividad del negocio principal; sólo puede ayudar temporalmente. Una práctica habitual en las empresas integradas verticalmente es mantener un objetivo de ventas fuera del grupo (a empresas que compiten con el negocio propio aguas abajo), con el fin de mantener la tensión competitiva, por un lado, y conocer mejor el mercado, por el otro.

En la montaña, Gore Tex; en el mar, neopreno. Cada negocio debe ser gestionado de forma diferenciada, en cuanto a responsabilidades, objetivos, recursos, cultura empresarial, etc. “Diferenciada” no significa independiente, puesto que son precisamente las sinergias entre ambos negocios las que aportan una ventaja competitiva a las empresas integradas respecto a las que no lo están. Deben buscarse las soluciones organizativas más adecuadas para compartir objetivos y recursos y, al mismo tiempo, mantener la autonomía adecuada en cada caso. En este sentido, la contabilidad analítica se convierte en una herramienta clave.

Como conclusión de todo lo anterior, es evidente que los deportes acuáticos pueden suponer un complemento muy adecuado para seguir disfrutando de la pasión por la montaña. “Solo” hay que acertar en el deporte idóneo para cada persona y en el momento de empezar a practicarlo, dotarse de un equipo especializado, y saber replegarse a la montaña cuando el estado del mar empeora. Nadie dijo que estar en forma fuese sencillo. 

 

*Publicado en Estrategia #000007

 

Igor Revilla

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