¿Puede una sonrisa ajena alterar nuestro ADN?

¿Puede una sonrisa ajena alterar nuestro ADN?

En numerosos sectores y organizaciones la gestión de la experiencia de consumo es un campo escasamente explorado que aún ofrece amplias oportunidades de desarrollo. No sólo por su impacto en la atracción y retención de clientes, sino por su poder para mejorar la propia organización que presta el servicio. 

¿Puede una sonrisa ajena alterar nuestro ADN?

En sentido literal me atrevo a decir que no, pero no soy científico genetista ni psicólogo, por lo que pido que nadie tome en serio mi opinión. Sin embargo, en sentido figurado y aplicado al mundo de las organizaciones que prestan servicios, tengo claro que sí es posible; porque cualquier empresa o servicio público que busque una experiencia de consumo excelente entre sus clientes o usuarios, acabará adaptándose y transformándose, quizás hasta el punto de convertirse en una organización distinta (y mejor).

Comencemos por lo obvio, que es recordar la importancia de la experiencia de consumo en la eficacia de una organización.

Hace pocas semanas tuve que hacer un trámite administrativo de cierta complejidad, que me requirió acudir a dos oficinas públicas de atención y mantener varias conversaciones telefónicas con un funcionario. Fue la mejor experiencia que he tenido nunca en mi relación con la Administración Pública. Los tiempos de espera fueron reducidos, me trataron de manera profesional, me escucharon para entender mi problema, y me indicaron con claridad cómo debía proceder. No se limitaron a indicarme lo que dicta el procedimiento, sino que buscaron la forma de solucionar mi problema. Sin saberlo, ese día me hicieron sonreír y recobrar mi confianza en los servicios públicos. Con el mérito añadido de que no estaba en una agencia de viajes contratando unas vacaciones, sino realizando un trámite que en sí mismo tenía muy poco atractivo.

Del mismo modo, otras experiencias de consumo positivas me han hecho confiar repetidamente en determinados establecimientos hosteleros, en una compañía de telefonía o en un taller de coches. En contraposición, malas experiencias de consumo (tan habituales como las anteriores) me han alejado de otros restaurantes, de una compañía de seguros y de diversos productos y servicios de calidad que han fallado en los momentos de la verdad.

¡Cuántas veces nos encontramos con un buen producto o servicio envuelto en una mala experiencia de consumo! Mientras muchos sectores, y especialmente algunas empresas punteras, llevan décadas explotando las oportunidades para hacer sonreír a sus clientes, otros están aún ideando fórmulas para evitar que huyan asustados. No pretendo argumentar que la contratación de un seguro para una nave industrial deba estar a la altura de una visita a un parque de atracciones, por poner dos ejemplos extremos, pero sí defiendo que todos los sectores y organizaciones exploren las múltiples posibilidades que se abren en este campo. Me refiero sobre todo a muchos negocios B2B, los servicios públicos, e incluso a las organizaciones sin ánimo de lucro. 

De las diversas perspectivas desde las que se puede analizar el concepto de experiencia de consumo, me gustaría centrarme en su poder para mejorar la propia organización que presta el servicio. Porque centrar nuestra atención en los atributos más intangibles (y humanos) de nuestra oferta es una palanca para sofisticar la gestión de clientes, adaptar la oferta, transformar la organización y evolucionar hacia nuevos modelos de negocio.

Sofisticar la gestión de clientes

La perspectiva de experiencia de consumo es un gran aliado de la gestión comercial, por varios motivos.

En primer lugar, conocer y comprender las expectativas y experiencias de los clientes con nuestros servicios ayuda a realizar una segmentación más precisa. Más allá de agrupar a nuestros clientes según su volumen de compra, ubicación geográfica o propensión a pagar, por citar algunos ejemplos habituales, ponernos en su piel nos permite pensar en otros términos (expectativas previas a la compra, necesidades de atención a lo largo del pedido, tensiones derivadas de la falta de información, etc.). De esta forma, obtendremos información de gran valor para fijar el foco comercial en los segmentos más atractivos y para personalizar la oferta con un alto grado de sofisticación.

En segundo lugar, ayuda a poner de relieve los “diferentes clientes” (personas o equipos) que existen dentro de un mismo cliente (empresa). Para explicar esta idea voy a recurrir al proyecto interno que iniciamos en B+I en verano de 2015, orientado a reforzar la experiencia de consumo de nuestros servicios de consultoría. Uno de los resultados más relevantes que conseguimos al analizar los puntos de contacto de B+I con nuestros clientes fue acentuar las diferencias entre los tres tipos de "consumidores" más habituales en un proyecto típico de B+I: la Dirección General (quien nos contrata), la persona coordinadora del proyecto y las personas que integran el equipo de trabajo (normalmente el Comité de Dirección). Cada uno de ellos tiene unas expectativas, necesidades, puntos de contacto y experiencias diferenciadas que debemos entender y gestionar. Una lógica similar fue aplicada en el diseño de una iniciativa de innovación centrada en las personas en el ámbito de la discapacidad intelectual, en la que participamos hace unos años. Las metodologías de innovación que diseñamos se orientaban tanto a la experiencia de la persona con discapacidad como a quienes les apoyan en sus tareas diarias. De la misma forma, los fabricantes de productos industriales trabajan habitualmente para el área de compras, algún departamento de ingeniería, el equipo de producción, el de mantenimiento y quizás el financiero. Son diferentes “clientes”, cuya experiencia de consumo afecta a la posición competitiva de nuestra oferta, y cuyo análisis puede poner de manifiesto multitud de puntos de contacto que previamente pasaban desapercibidos.

En tercer lugar, la perspectiva de experiencia de consumo aporta una visión completa (de principio a fin) de cómo nos relacionamos con nuestros clientes, cuáles son los puntos de contacto más importantes y cuáles son las principales fuentes de satisfacción e insatisfacción. Esta contribución es importante sobre todo en organizaciones con estructura funcional, en las que cada área suele tener una visión muy parcial, centrada en sus propios puntos de contacto con el cliente. Y tener una visión completa es esencial para decidir dónde fijar las prioridades del conjunto. Recientemente hemos tenido la oportunidad de aplicar este enfoque al servicio de atención de un servicio de transporte. El análisis integral de la experiencia de quien viaja permitió situar la atención a clientes en el contexto de la experiencia de consumo completa, y por tanto relativizar los puntos fuertes y débiles del servicio de atención frente a puntos de contacto más determinantes, como los tiempos de espera en las paradas y el viaje propiamente dicho.

Adaptar la oferta

Continuando el viaje desde la experiencia de consumo hacia el interior de nuestra propia organización, llegamos a nuestra oferta de productos y servicios. Buscar la sonrisa del cliente lleva a ideas y conclusiones a las que difícilmente se llega desde un punto de vista más convencional. Creo que es muy ilustrativa una paradoja identificada en el servicio de transporte antes citado: los usuarios que disponían de tres canales de información de líneas y horarios (web, teléfono y atención presencial) estaban menos satisfechos que los que sólo podían recurrir a la web y al teléfono. ¿Por qué? Porque la información que proporcionaba el canal presencial era incompleta, y por tanto generaba una experiencia negativa; mientras que el segundo grupo de usuarios obtenía un servicio satisfactorio a través de la web y el teléfono.

En B+I, el proyecto interno de experiencia de cliente corroboró un cambio metodológico que ya había sido identificado a través de los medios habituales de mejora continua. En sentido contrario, ayudó a descartar otra propuesta de cambio metodológico que desde el punto de vista del equipo consultor parecía llevar a una mejora del servicio, pero que realmente no afectaba a la satisfacción del cliente.

Transformar la organización

¿Alguien conoce alguna empresa que no incluya la orientación al cliente entre sus valores corporativos? Sin embargo, ¿cuántas organizaciones lo logran realmente? Pregunten por ejemplo al equipo de compras cómo afecta su trabajo a la sonrisa del cliente, y por tanto a la rentabilidad de la empresa. Serán plenamente conscientes de la importancia de su labor para que el cliente esté satisfecho con el producto recibido, pero es muy poco probable que conozcan la complejidad de sensaciones que se generan en la empresa compradora cuando un componente es defectuoso (la molestia en el equipo de recepción, el cabreo del equipo de planificación, la tensa llamada del comercial a su cliente estrella, etc.). Para lograr altos niveles de orientación a las necesidades del cliente, la búsqueda de una experiencia de consumo excelente actúa como catalizador.

Trabajando desde esta perspectiva del cliente se genera un rico debate acerca de cómo afectan los procesos internos a la satisfacción (en cada punto de contacto crítico y en su conjunto), y cómo afecta ésta a los resultados económicos de nuestra empresa. Se plantean nuevas métricas y nuevos criterios para asignar recursos, y se promueven nuevos comportamientos y cambios organizativos.

Es probable que en poco tiempo nos veamos implicados en una “campaña orquestada” para crear la figura del “Customer Care Officer” en todas las organizaciones, como sucedió hace una década con los Responsables de Innovación. Mejor que pensar en nuevas áreas de responsabilidad, pongamos los medios para que la cultura de orientación al cliente cale en el conjunto de la organización.

Evolucionar hacia nuevos modelos de negocio

En ocasiones, la perspectiva de experiencia de consumo nos lleva a acentuar elementos de la oferta que antes eran accesorios, incluso con una profundidad tal que nos invita a plantearnos nuevas opciones estratégicas o nuevas áreas producto-mercado a explorar. En este punto nos acercamos al concepto de la estrategia del océano azul que popularizaron Kim y Mauborgne en 2005.

En otros casos, podemos descubrir que la experiencia de consumo no depende tanto de nosotros sino de toda la cadena o el ecosistema de valor. Como defendía Prahalad hace más de una década en su libro “The future of competition”, en muchos mercados se está pasando de competir en productos y servicios a competir en entornos de experiencia. En el caso de un operador de transporte de viajeros por carretera, de poco sirve cuidar hasta el más mínimo detalle del servicio antes, durante y después del viaje, si las carreteras se encuentran en un mal estado de conservación, o si en caso de transbordo, los horarios de los otros operadores son insuficientes.

Estas situaciones introducen dudas fundamentales en nuestra organización. ¿Y si tenemos que dejar de ser lo que somos? ¿Estamos dispuestos? ¿Lo haremos bien? Si llegamos a este punto, descubriremos que buscar la sonrisa de nuestros clientes nos empieza a generar una mutación genética. Será nuestra labor moldearla para que beneficie nuestra supervivencia (y éxito) en las dinámicas de “selección natural” que rigen los mercados.

Probemos

Pero no pretendo abrir un debate filosófico, sino más bien lanzar una invitación a la acción. Adoptando la perspectiva de la experiencia de consumo como palanca transformadora identificaremos rápidamente mejoras de fácil implantación. Experimentemos, aprendamos y mejoremos al ritmo que las condiciones marquen. Sin duda, apalancar el desarrollo de nuestra organización en la sonrisa del cliente es más gratificante que muchas otras vías de desarrollo que abordamos a diario con naturalidad.

*Publicado en Estrategia #000006

Igor Revilla

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